品牌管理人員
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品牌管理是指針對企業產品和服務的品牌，綜合地運用企業資源，通過計劃、組織、實施、控制來實現企業品牌戰略目標的經營管理過程。
1.研究
研究包含了戰略層面和業務層面兩部分。戰略層面是對於對品牌成長具有影響的外部經濟環境、產業環境、競爭環境、政策、社會人文等的態勢研究。業務層面則是針對具體業務開展的競爭動態、顧客需求的研究。由於具體的市場調查工作由專業人員來完成，因此，品牌管理的工作在於明確調查對象、調查目標、調查時間等，並對調查結果結合工作實際更深入剖析和作為制定相關策略的依據。
鑒於品牌管理的工作是不能脫離市場實際的，因此，品牌管理人員也需要親自到市場中去感知市場的變化，感受顧客的需求。
研究是品牌定位的基礎，而品牌定位又是品牌規劃的先決條件，對於沒有明確定位或定位不當的品牌，品牌管理人員需要通過研究的成果對於品牌進行定位或重新定位。品牌定位是承諾對於哪些人提供哪些產品或服務。
2.規劃
規劃又分為品牌形象規劃和品牌發展規劃。首先是品牌形象規劃，是以市場研究及品牌策略為基礎，對於品牌形象的創建和維護，要建立品牌名稱、品牌標識、品牌視覺及理念識別體系、品牌口號、發掘品牌歷史和故事等，並要維護品牌管理形象的一致性，以免造成品牌定位認知的模糊。
品牌發展規劃是計劃品牌與顧客和社會利益群體溝通的對象、時間、方式和目標，是對品牌的培育計劃，其包含長期規劃和短期規劃。長期規劃是根據企業的經營戰略規劃制定品牌長期的發展計劃，是項目整體運作過程中及運作之後對於品牌發展的總藍圖。對於業務層面而言，更註重於短期規劃，短期規劃又包括年度計劃、季度計劃、月度計劃和動態計劃或按照項目開展的周期確定不同運作階段的階段性品牌傳播計劃。首先要有全年或全階段的整體計劃，其次將總的階段再區分為不同的小的階段，制定分階段的品牌發展計劃。在具體執行過程中，還需根據市場的動態變化制定一些應變的計劃及方案等。
品牌規劃是以整體的戰略或策略為依托，實現與目標對象的長期和立體溝通關係。其基本邏輯體系是：背景環境及數據分析——達成目標 ——策略生成——用於實現策略和目標的實施方案——方案實施效果預估——方案實施及效果評價。
3.實施
對於品牌管理工作的具體方案的實施：廣告表現、媒體、公關活動、銷售促進、品牌聯合、形象設計等，有些需要品牌管理人員具體實施，有些則需要組織協調或進行實施中的監控，目標是要保障有效執行，使規劃的理想能有效著陸，從而達到品牌規劃所預期的效果。
4.協調
品牌管理人員要面臨和企業內部及外部相關職能人員的工作協調，包括部門內部的市場調研職能、促銷執行職能、媒體職能等，企業內部的上級主管、銷售職能、生產儲運職能、採購職能、財務職能等，企業外部的與工作相關的職能單位等的工作協調，其目的是促進相關人員瞭解品牌管理工作的進展以及能協調各方在品牌管理的框架內履行各自職責。
5.檢討
對於品牌實施過程中的各項工作及方案，品牌管理人員需要定期不定期的檢討，檢討一是自省，通過例行的工作檢查，對於實施的過程及結果進行評價，如果出現與目標的偏差應及時提出矯正方案；二是來自外部同僚及上級的批評意見和建議，這些都是品牌管理人員知識庫中不可或缺的財富。
對於企業來說，採用什麼樣的獨立指標體系來考核品牌管理人員，的確是一個難題，因為到目前為止，幾乎沒有現成的任何指標體系和實操方法，這也就造成了品牌執行官CBO和品牌管理師這樣的職位的尷尬，無法用品牌管理的業績來說話，而只能作為市場與銷售部門的附屬---一榮俱榮、一損俱損，而不是真正依靠品牌運營管理的業績來說話，這對品牌管理人員是不公平的。
採用一個持續的品牌監測工具對品牌管理人員加入品牌前後的表現對比來分析品牌管理人員的業績是一個比較可行的方案，這裡要摘除銷售方面的干擾，或者說與這裡的考核指標應與銷售無關(儘管作為公司總目標來說，市場銷售與品牌運營是一致的，但在具體的業績考核方面卻是要分開的)。
這種品牌建設的監測應包括對品牌的靜態指標的監測和品牌動態指標的監測，如果品牌管理人員能在從業期間對品牌靜態指標有貢獻(提高得分)和在品牌動態指標上處於一個滿意的行業競爭位置上(或目標設定的範圍內)，則視為合格和優秀，具體的情況以數據來評定。反之則不合格或有原因。
在考核方法上，採用品牌自主填寫和評估方式、第三方獨立品牌監測方式或兩者相結合的方式，品牌自主填寫評估多適用於一些小的品牌企業或行業特性不明顯，基於行業的品牌指數監測平臺未建立的情況下，當然也廣泛適用於品牌的自我測評；第二種情況是第三方獨立品牌監測方式，如千家品牌實驗室的品牌指數平臺，就可以對數百個行業領域近5000個品牌進行品牌監測並按月發佈品牌指數排名，這種品牌排名數據和詳細的分析報告就可以成為品牌管理人員考核的直接依據；第三種方式可以將前兩者充分結合起來，做到全面、具體且有針對性，可以加強對重點考核項目的監測。
對於一個品牌執行官來說，長期目標(如五年以上)是不斷提升品牌成熟度、占據和穩固在行業內的優勢品牌生態位，而非具體的產品銷售目標。至於產品銷售目標，只是品牌轉化價值的一種體現，有賴於企業管理高層的品牌轉化意志和產品銷售部門的努力。不明確分工來談統一目標，實際上是管理水平低下的表現，而品牌管理界普遍的神秘化、營銷化的操作手法也是對品牌管理的一種實際傷害。長期目標中註重品牌靜態指標的穩定提高，包括對品牌識別的強化、對品牌實力的提升，品牌靜態指標的改善都是需要較長時間的，如品牌歷史，需要12年以上才能有滿意的表現。
對於一個品牌執行官來說，近期目標(兩到五年)是完善品牌建設的各項內容，提升品牌活躍力和品牌口碑，並以品牌建設為出發點來營造市場活動以支持產品銷售與客戶服務。近期目標中，品牌動態指標的提升是最見效的。
對於一個品牌執行官來說，必須有強有力的工具來實現對這些指標的監測，這在以前是不可能完成的任務，因此現在媒體數量不僅龐大而且形式多樣、新聞和內容更新速度極快，沒有專業的工具、強有力的平臺來支撐是不可能完成這些任務的，品牌監測工具必須外包才能實現，而基於品牌指數的品牌監測平臺就是幫助企業實現品牌監測的一個標準化外包平臺，品牌可以線上自行管理品牌建設信息、分析品牌建設指標、發佈品牌簡訊信息、獲取品牌互動信息等。
品牌管理人員業績考核，還是要靠數據說話。
- 品牌管理人員必須具有市場營銷方面長期的專業知識和技能，品牌管理團隊應該以更寬廣的胸懷廣泛吸收外部專家顧問和內部資深人士加入。
