反思性實踐

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　反思性實踐定義為定期回顧併進行思考的行為，思考那些近期發生在自己和他人身上的事情，以及這些事情背後的含義。

　　這些反思揭示了我們自己以及他人的經歷，為未來的行動奠定了基礎。反思性實踐特別註重詢問過程，因為詢問可以讓我們註意到實踐當中被忽略的對過去經歷的理解。

　　進行公開反思的原因：

　　1. 有時，我們對自己的行為及其後果不夠警覺。更糟糕的是，對事情的不警覺，偶爾會讓我們無法獲取能幫助我們理解自身行動的新數據或信息。我們甚至沒意識到，我們提問的問題可能會冒犯到別人，讓我們喪失獲取新信息、甚至發現新問題的可能。通常，只有通過公開對話中他人的支持和反饋，我們才能接受其他的推理和行為方式。

　　例如，克萊爾是一家醫葯公司的研究主管，在接受完公司最權威的生物化學專家的輔導後，升到了現在的職位。這位生物化學專家的做法是，從克萊爾的每一項提議中尋找漏洞。如今處在管理崗位上，克萊爾認為自己的作用就是在做研究概述期間或之後，私下或公開“拷問”她的下屬。當有三個下屬申請調出她的部門，認為她太過苛責完美時，她很驚訝。為什麼他們就不明白，她只是在幫他們，她的訊問能夠讓接下來的工作更趨完美？

　　2. 令人遺憾的是，我們中的許多人說自己要做什麼和實際做了什麼之間存在差距。我們會因為自己不能夠做到言行一致而感到愧疚，因為在當前的組織文化下，我們所說的事情或許很難做到。有多少讀者曾不得不和老闆玩 “是的，但是......”這樣的游戲。“是的，但是......”老闆在最開始通常會表現得很開明，他們很大度地說，“如果有任何困難或問題可以隨時來找我。”

　　而在接下來的幾個月中，和老闆的對話可能會變成下麵的樣子：

　　[一個月後] “老闆，我提議咱們採用平衡記分卡的方法來衡量工作成果。”“嗯，好主意，但實際上我們 14 個月前就試過了，沒什麼用。但還是歡迎繼續提出好的建議!”

　　[兩個月後] “老闆，不需要付這麼多加班費，我們雇 Tim Evans 做兼職工作來幫忙怎麼樣。我知道他有空。”“是啊，這聽著可行，但 Tim 和 Sara 不和，所以我 想還是照原來的樣子吧。”

　　[三個月後] “老闆，如果我們購買 PROJ-ACT 軟體課程並接受課程培訓，整個集團的工作效率都會提高的。我認識一個很好的培訓機構；他們工作效率很高，兩周內就能夠完成培訓。”“是的，Marcia 在你來之前提過這個項目，但被投票否決了。”

　　[四個月後] “老闆，咱們都去看斯皮爾伯格的最新電影怎麼樣？”“嗯，他很棒，他現在上映的電影對我們集團有很大的啟示，但你不能強迫大家參與這種社交活動。大家都有各自的生活。”

　　[五個月後] 沒人再提建議了。結案。

　　3. 我們大多數人在獲取信息方面存在偏見，這些偏見反過來又造成我們在現實理解方面的認知“錯誤”。錯誤的做法有，收集錶面信息，忽視特定信息，臆測數據而非勘察數據，或使用自洽推理。然而，如果我們要改進管理實踐，就必須明白這些錯誤。但這種意識很難在沒有同伴參與的情況下產生，因為同伴可以察覺到這些未經檢驗的假設和原始偏見。

　　在職業棒球比賽中，一些經理人採用所謂的“交替法”。他們用左撇子運動員應對右撇子投球手；當投球手是左撇子時，他們讓右撇子擊球手上。交替法的原理是，擊球手面對反手的投球手時可以更從容地處理和應對。可是，這種普遍性的統計規則在特定情況下會失效，這種情況需要更多的反思性實踐。例如，一些擊球手在面對同手投球手和反手投球手時，表現得一樣好。另一些擊球手在面對一些特定投球手時，似乎能發揮得更好，不管他們哪只手投球。而有些情況下，比如短打，可能不需要擊球手哪只手發揮得好。

　　4. 儘管直覺和過去的經驗能給我們有效的線索來破解以後的情況，但新情況往往出現在不同的情境中。即使情況相似，以前的方法也未必適用。然而，我們往往會尋找情況的相似處而非不同點。這種普遍的認知過程可能會捉弄我們。有時我們絞盡腦汁也不能從以前的記憶里搜索出一個解決新問題的辦法。以企業的併購戰略為例。大部分記錄都表明，企業並未能夠從合併後的實體中獲得所期待的協同價值。

　　以桂格燕麥集團為例，它最近剛和百事可樂公司合併。在成功收購佳得樂飲料集團 10 年後，1994 年桂格燕麥集團以 17 億美元併購斯耐普飲料集團。3 年後，它又不得不以三億美元讓其單飛。儘管有併購佳得樂的成功先例以及對業內文化規範的預判，桂格燕麥的股東們可能嚴重高估了潛在的合作者之間更為獨特的文化差異。一方面，桂格燕麥以高度集中化、大眾營銷的經營風格著稱，而斯耐普集團則被認為是一個奇特的以創業和分銷為導向的公司。有沒有可能股東們沒有充分地思考羅伯特·湯姆斯經常提到的“文化盡職調查”？

　　在這個忙碌的時代，公司主管都被環境塑造成行動派而非反思派，那反思性實踐有可能實行嗎？在這個躁動的世界里，我們需要能夠激勵那些反思的管理者，以找到應對變化的方法。反思文化讓人們可以無所畏懼，不斷挑戰。然而，一種允許質疑假設的文化是很難被接受的，因為這意味著掌權者將失去對現狀的掌控。

　　實際上，對高層管理層來說，在組織內鼓勵反思性實踐沒那麼麻煩。儘管他們是行動派，但如果環境允許，他們也喜歡對比經驗或是相互幫助。如果在一個寬鬆接納的氛圍中，他們也希望有機會交流意見、探討問題，甚至分享失敗的經驗。的確，如果其他同事不是為了踩著他往上爬，而是願意幫忙，他們也希望有機會和志同道合的人回顧他們的計劃和做法。他們意識到自己也需要他人的理解。因此，即使面對要求採取行動的壓力，組織仍然可以採取一些策略以鼓勵反思性實踐的廣泛開展。(Haggerty, 2001; Raelin, 2000)。

　　◆ 反思行為 —— 僅一個人展現出提問的價值就可以讓整個團隊或部門的人對反思產生興趣。一個團隊可以採取的反思活動和過程包括：日誌、會議後用電子郵件發送會議內容、寫反思筆記、學習歷史、“停下來反思”或在會議過程中或會議結束時彙報工作內容(Castleberg, 2001;Kleiner and Roth, 1997)。

　　◆ 構建社區 ——同事之間可以通過網路進行聯繫，即使不在同一個工作部門，他們也能發現彼此對某個技藝或工作有共同興趣。出於相互指導和支持的目的，其他的小團隊，甚至是二人團隊可以組建互助組或後援隊，分享和驗證想法，對提議和表現給予反饋和交流。

　　◆ 過程改進 ——儘管質量提升方法，例如全面質量管理，可能並不會嚴格探究反思的深層含義，但它們還是很重視從實踐中學習，無論是實踐前、實踐中還是實踐後。

　　◆ 學習小組 ——無論是支持個人完成項目，還是幫助任務小組完成有意義的行動學習項目，學習小組通過工作或自我發現的形式，可以把理論與實踐相融合。在同事和有經驗的協助者的幫助下，小組成員可以通過學習小組幫助自己從理論角度理解實踐行為。他們不僅能夠討論由工作中的行為而造成的實際困難，也可以討論這些行為背後的理論和概念的應用或者誤用。

　　◆ 學習文化 ——學習與合作的氛圍更容易激發反思性實踐。高級管理人員在構建學習導向，特別是在培養鼓勵持續發現和試驗的文化中扮演著非常重要的角色。當組織內成員可以隨時對實踐中的主流價值觀提出質疑，組織結構和管理標準會進行調整以適應新的要求，那麼反思就成為一種常態了。

雷林的反思技能表

（改編自約瑟夫·A·雷林（2002）“我沒有時間思考”與反思實踐法，《反思》第4捲，第一期70頁）