勞資合作
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勞資合作（Labor-Management Cooperation）
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勞資合作是一種勞動關係模式，建立在勞資雙方共同追求更大效益的目標上，經過合作努力所帶來的結果，雙方共用。
勞資合作也是一種管理策略的選擇，主要目標在於提高組織的整體營運績效，使勞資雙方的需求得到進一步滿足，促進勞資雙方致力於把本企業的“蛋糕”做大。當然，從雇主本身的角度看，“利潤最大化”仍然是其根本目標。
勞資合作具有以下特征：
1、企業組織經營的整體責任屬於資方與勞方共同承擔。
2、勞資合作須藉助員工參與才能實現。
3、勞資雙方將對抗的相對力量，轉化為組織的總力量。
4、勞資合作所帶來的成果應公平分享。
勞資合作計劃能否順利推行以及能否獲得預期效果，取決於以下必要條件：
1、建立互助互信，具有榮辱與共的觀念，重視企業長期營運目標。
2、人性的相互尊重。
3、建立良好的溝通管道。
勞資合作是勞動關係的最高級形態。
當代條件下，勞資合作模式出現多種類型。常見的勞資合作模式主要有以下幾種：
1、員工分紅入股計劃。此計劃包括分紅、入股和“分紅入股”三種方式。分紅是在年終結算有盈餘時，給予員工獎金或分配紅利。入股也稱員工持股計劃（ESOPS），是股份有限公司給予員工優惠的部分股權，使其成為股東。分紅入股是把分紅和入股制度相連，將一部分紅利改為股票給予員工，使員工既得到紅利又得到了股權。
2、利潤分享方案。在利潤分享方案中比較普及的是斯堪龍計劃，做法是當總勞動成本除以產品銷售或市價的比值有改善時，即給予紅利。該方法對提高生產率有顯著的促進作用，還可以給組織帶來很多效益，例如團隊的溝通、成本的降低、競爭適應能力的增強，並能夠提高勞資關係管理的彈性。在利潤分享中，工會的作用得以加強。
3、提高工作生活質量。工作生活質量（QWL）是指員工在組織中對重要的個人需要所能得到滿足的程度。提高工作生活質量的目的是使員工的工作從沉重的勞作，轉變成為一種具有豐富意義和樂趣、講究質量的生活方式。主要方法有改善工作內容（實行工作擴大化、工作豐富化和變換工作崗位）、改善勞動條件、進行工作再設計等。提高工作生活質量可以帶來工作吸引力的提升、人員配置有彈性、使產品質量有所改善、產出率增加等很多優點，從根本上來看它是現代管理的一大進步，體現了在企業中對 “人”的關註成為重要的組織目標。
4、勞資協商會議。這是一種勞資雙方在平等地位上共同協商，優點在於擁有良好的溝通渠道，增加勞資雙方的相互信任和理解。
此外，還有質量圈、勞動安全衛生組織、員工福利組織等促進勞資雙方合作的形式。
斯坎隆計劃、拉克計劃與集體收益分享計劃屬於收益分享計劃，雇主以生產率為標桿，給超過目標生產率的雇員提供現金獎勵。
1、斯坎隆計劃
現在的斯坎隆計劃的要點包括工資總額與銷售總額的比例、與降低成本相聯繫的獎金、生產委員會和審查委員會四個方面。斯坎隆計劃的目的是使組織的目標和員工的目標同步化。 斯坎隆計劃在降低成本和促進勞資合作方面獲得很大成功，但並不是所有計劃都能獲得成功。其成功實施需要具備三個條件：
- 該計劃適用於人數較少的企業(通常少於1000人)；
- 該計劃適用於產量與成本穩定的企業；
- 管理方積极參与該計劃，尤其在計劃的實施階段。
2、拉克計劃
拉克計劃與斯坎隆計劃非常類似，都是通過雇員提供合理化建議來削減生產成本，並與雇員共同分享由此產生的財務收益。兩種計劃的區別主要體現在雇員參與程度和獎金計發辦法兩個方面。
拉克計劃的雇員參與程度不及斯坎隆計劃。多數拉克計劃只有一個審查委員會，而沒有在工作場所基層內部建立生產委員會。
拉克計劃目標生產率的確定方式與斯坎隆計劃不同。拉克最初發現製造業勞動成本在產品附加值中所占比例不受經濟周期影響，長期保持一個穩定水平。
3、集體收益分享計劃
與斯坎隆計劃和拉克計劃相比，集體收益分享計劃的雇員參與程度更低，沒有建立建議機制。
雖然上述三種計劃採用不同的生產率測度方式與獎金計發公式，但它們都具有以下四個特征：
- 組織有明確的生產率目標；
- 獎勵分配以團體為單位，這個團體可以是某個獨立小組，也可以是整個組織；
- 鼓勵員工提建議，削減生產成本，提高生產率；
- 獎金計發公式直接與生產率的提高掛鉤。
質量圈、共同磋商、工作再設計、自我管理的工作團隊等計劃屬於非收益分享計劃。
