分眾傳媒控股有限公司

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分众传媒(Focus Media)
分眾傳媒(Focus Media)

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目錄

分眾傳媒控股有限公司簡介

  分眾傳媒(Focus Media),中國生活圈媒體群的創建者,是面向特定的受眾族群的媒體,這部分受眾群體能夠被清晰的描述或定義,同時,這部分群體也恰恰是某些產品或品牌的領先消費群或重度消費群。分眾傳媒旗下擁有商業樓宇視頻媒體、賣場終端視頻媒體、公寓電梯平面媒體(框架媒介)、戶外大型LED彩屏媒體、手機無線廣告媒體、互聯網廣告平臺(好耶廣告網路)、分眾直效商務DM媒體資料庫營銷渠道等多個針對特征受眾、並可以相互有機整合的媒體網路。分眾傳媒以獨創的商業模式、媒體傳播的分眾性、生動性及強制性贏得了業界的高度認同。2005年7月分眾傳媒成功登陸美國NASDAQ,成為海外上市的中國純廣告傳媒第一股,並以1.72億美元的募資額創造了當時的IPO紀錄,市值超過40億美元,是納斯達克中國上市公司龍頭股。2015年12月17日,七喜控股發佈公告稱,分眾傳媒的借殼重組方案已獲得證監會通過,這也意味著,分眾傳媒成為首個從美股退市,再登陸A股的上市公司。

分眾傳媒的併購看集團戰略

從傳奇看競爭戰略

1、定位戰略

  這幾年,中國社會的最大改變就是城市中產階層(月收入3000~10000元)迅速形成和崛起,財富階層(月收入10000元以上)正迅速擴大化和年輕化。階層的劃分由此帶來這幾年中國市場的最大改變是市場細分化,產品細分化,由此帶來了媒體的細分化趨勢。從全球行銷發展來看,大眾行銷向分眾行銷的改變趨勢不可阻擋。分眾創造的樓字電視正是把目光瞄準了傳統媒體所不能充分覆蓋的中高收入人群,把自己定位於面向中高收入人群的新媒體。

  “分眾就是區分受眾,分眾傳媒就是要面對一個特定的受眾族群,而這個族群能夠被清晰地描述和定義,這個族群恰好是某些商品或品牌的領先消費群或重度消費群”。分眾傳媒的CEO江南春是這樣闡述他的分眾理念的。分眾傳媒2002年起一直堅持以中高端寫字樓為主的方向,到2004年則以寫字樓為核心,沿著其他中高端人群的生活軌跡,將液晶電視植入到商場、賓館、機場及娛樂休閑場所中。

  分眾傳媒的核心理念就是面向一個特定的有清晰特征的族群,而這個族群恰恰是某些商品與品牌的主力或重度消費群。通過分眾傳媒,廣告主能讓廣告最精準和有效地擊中目標受眾,並因此來達成媒體預算浪費度最低的原則和支持實際的銷售成長。

  如2004年底分眾傳媒全面推出中國賣場終端聯播網,鎖定快速消費品的主要購買決策人群,影響終端購物中的品牌選擇和消費決策,填補了全國性終端媒體的空缺。 2007年3月,分眾傳媒斥資2.25億~3億美元併購中國最大的互聯網廣告及互動營銷服務提供商好耶公司等等全面進軍網路廣告營銷市場,借力好耶的技術與營銷平臺,分眾將觸及更廣泛、更細分的受眾市場,而其所能影響到的受眾註意力時間也大大增加。

  分眾傳媒所打造的生活圈媒體群正日益成為中國都市生活中最具商業影響力的主流傳播平臺。

2、資本戰略

  分眾的高速發展離不開風險投資的積極推動。從2003年開始,分眾運營5個月即受到廣泛的媒體關註,雖然發展迅猛,但這5個月,北京、上海、廣州三地設備投資和陣地投入已“燒掉”了江南春2000多萬元,當時由於SARS的原因,廣告銷售卻不盡如人意。江南春清醒地意識到:如果覆蓋面不夠廣泛,無法對廣告主形成強大的影響力。而這個極耗費現金流的樓宇電視項目需要大量資金源源不斷的支持。這時他想到了引進國際資本。

  2003年5月,市場的先發者分眾率先贏得了軟銀的投資,開始憑藉資本力量在全國展開圈地圈樓運動,同時,又開始了進一步更大規模的圈錢運動。 2004年4月,成功投資蒙牛、李寧等公司的鼎暉國際CDH(前身為中國國際金融有限公司直接投資部)攜手曾投資空中網百度的國際知名風險投資基金 DFJ等公司註資1250萬美金進入分眾傳媒,推動其全國網路的鋪開。2004年11月,美國最大的投資銀行高盛公司、歐洲最大的風險投資基金3i在人民大會堂召開發佈會,宣佈投資3000萬美金成為分眾傳媒第三輪的投資者,使2004年度分眾融資總額上升至4250萬美元,創造了10年來國內廣告傳媒私募融資的全新記錄。近期,分眾傳媒又運用資本的力量,運用M&A,將排名第三的框架媒體液晶屏業務和排名第四的邊界液晶屏業務收歸旗下。

  在分眾傳奇的背後,我們看到了眾多國際資本的推波助瀾。在積極的資本戰略的引導下,分眾在樓宇電視市場牢牢地奠定了不可撼動的領導地位。

3、資源戰略

  樓宇電視行業根本是一個資源競爭的行業,商業樓宇是非常稀缺的,不可再生的資源,由於合同都是獨家性的,往往誰先占據以後,其他人很難進入。分眾憑藉強大的資本力量,在全國各地迅速高效地占有了這項稀缺性資源。

  分眾的資源戰略首先是對市場占有率的強調。分眾傳媒目前在全國各地占有的樓字總數已近20000棟。2005年3月,CTR對國內樓宇電視市場運營商份額作了一次全面的調查,結果顯示以樓宇覆蓋量計算,分眾占據70%,而以液晶電視數量比較,分眾占據77%,分眾在被調查的13個城市均保持了強勢地位。

  分眾的資源戰略還體現在對高品質樓宇的占有。根據全球最大的不動產管理集團高力物業所提供的中國十大城市TOP50寫字樓排行榜中,分眾基本占據了75%以上的份額,餘下來的則是任何運營商都無法進入的樓字以及其他公司所占據的樓宇。

  正如《福布斯》所說的那樣:“江南春以最快的速度占領當地的主要高檔寫字樓,剩下的市場空間留給了隨後出現的模仿者。”眾多廣告主認為,“目前在媒體組合中樓宇電視是被當作電視的一個組成部分或一個有效補充。所以在以電視為主體的媒體傳播過程中,已達到了廣度覆蓋的目的,利用樓宇電視主要是為了對目標受眾族群,再進行重度覆蓋或對那些平時不太看電視的目標受眾進行補充覆蓋,分眾在樓宇液晶電視市場的占有率加之其在流動場所如商場、賓館、休閑娛樂場所的交叉覆蓋,已能夠做到對樓宇人群85%以上的到達率,覆蓋已較為充分,所以選擇分眾一個運營商已可基本達成目標。”分眾在該市場上為廣告主構築了一個全國最好的市場推廣平臺。

4、聚焦戰略

  分眾在進行全國擴張的時候,並沒有採取純粹的直營戰略,而是採取了以直營為主、加盟為輔的聚焦戰略。分眾首先在主力城市集中優勢兵力,做強做透,而在其他商機尚不成熟的地區利用品牌優勢,甄選當地有較強經濟實力、有豐富的媒體經營經驗以及本地人脈關係的廣告公司對其進行標準化的商業模式、運營管理、媒體專業知識培訓,經確認後可其加盟,加盟公司無須支付加盟費用,但須將自身2/9的廣告時段歸分眾使用。在加盟公司發展成熟越過盈虧平衡點之後,分眾又可以溢價方式收購加盟公司。目前分眾已形成了一個包括北京、上海、廣州、深圳、杭州、南京、成都、重慶、武漢、天津、大連、青島、長沙、沈陽、西安、昆明、廈門、石家莊、溫州、東莞、珠海、汕頭等22個城市的直營網路和20個加盟城市所構成的連鎖網路,就目前客戶選擇投放的城市看,95%以上都集中在直營網路中。在加盟城市中所取得的廣告時間,僅用於為大中型廣告主提供增值的價值,並不用於直接銷售。

  分眾的聚焦戰略將公司的資金集中投入到投資產出比較高的經濟發達城市,做透做強一、二線城市。同時,在三線城市借力打力,以加盟的方式與當地資源整合,將此城市迅速占據,形式規模效應併為競爭者的進入帶來壁壘,既加快全國的擴展速度,同時又能避免如果三線城市虧損所帶來的負面影響。這種理性而且務實的戰略受到了投資方的高度評價。

  在樓宇電視這個新興的媒體行業,分眾以其規範化的服務樹立了行業標準。分眾率先聘請全球最大的市場調研公司ACNielsen等公司對受眾人群人群特征,收視習慣,廣告回憶率,收視傾向等進行調查分析,為廣告主提供決策依據。同時,在競爭對手還處於將樓宇電視作為戶外媒體的一種進行評估的時候,率先將電視廣告評估模式導入樓宇電視,聘請CTR央視市場調研公司對其樓宇電視進行CPM、GRPCPRP計算,從而使廣告監測和評估數據化。

  規範化的服務戰略使分眾的標準成為整個行業的標準,這種品質化的管理則進一步強化了廣告主的品牌意識。所以儘管中小運營商不斷使用價格跳水來爭搶客戶,但分眾不但價格堅挺,而且刊掛率遙遙領先。

6、成本戰略

  一般的成本領導戰略是指通過比競爭對手更低的成本進行生產和銷售,從而在市場確立競爭優勢。分眾的成本戰略則是通過樓宇規模的擴張,從而實現了相對電視的CPM成本優勢。

  2004年,CTR研究發現,分眾傳媒的CPM成本對於普通受眾僅為當地電視臺的1/2以下,從而不僅鞏固了中高端客戶的信心,更吸引了大量日常快速消費品的廣告主。正如不少廣告主評價的那樣,分眾在2004年,尤其是下半年開始的高速成長,主要是其CPM成本突破了臨界點。以上海為例,其 2004年初樓字數量為600棟,雖然面向月收入3000元以上的受眾,其CPM成本僅為電視的1/5以下,但是對於普通大眾的CPM成本,勉強與電視臺持平。而年終時,樓宇數量增長至1300棟,其面向於普通大眾的CPM成本已成為當地電視臺的1/2,面向月收入3000元以上的受眾,更是電視臺的 1/10以下。2008年12月22日,新浪宣佈收購分眾傳媒旗下主要戶外廣告資產。2008年7月份,分眾傳媒開始主動重組、關停或剝離部分利潤率較低的非核心業務,如LED廣告、部分戶外廣告牌、部分電梯海報廣告網路等。

  分眾的成本戰略,不但使其從電視廣告預算中贏得了一部分份額,而且在樓宇電視市場中占據了難以超越的成本優勢,使眾多廣告主對分眾的單一選擇成為必然。

  樓宇電視行業根本是一個資源競爭的行業,除了稀缺性的樓宇資源之外,人才資源的競爭也是關鍵所在。分眾在人才聚集上也是不遺餘力的。分眾傳媒核心層較為穩定,其人資源可以形容為八國聯軍,既有來自乾雜誌行業的如《經理人》雜誌的原總經理劉雪淵、《東方企業家》的原副總裁錢倩、《財經》雜誌的嚴勁松等,也有來自知名戶外媒體公司的高管層,如MPI的全國銷售總監張家維、通成系各地銷售主管塗雅芳、陶晨軍、戚大軍、鄧金聰、陳斌等於將,另外還有源於電視媒體報紙媒體網路媒體,甚至於來自許多廣告主公司的市場主管。最近,分眾又宣佈:前鳳凰衛視華東區總裁陳從容加盟分眾,出任首席營銷官。陳曾於凱雷投資聚眾後出任聚眾的首席運營官,但短期間離職。僅僅數月,毅然加盟分眾,可見分眾對人才的巨大吸引力。最近分眾人才戰略已蔓延至財務管理、市場推廣、樓宇拓展、售後服務等更多部門,隨著資本的大量介入,相信越來越多的人才也正向著分眾聚集而去。

  應該說分眾的市場份額不僅僅是樓宇的占有率很大程度也依賴於對稀缺性人才的占有。對稀缺性人才的占有也是分眾的主要競爭優勢之一。

  分眾傳媒未來3年中,每年將實現樓宇數與LCD數翻番,在商業樓宇聯播網項目上投資額大約保持在每年2億元。但是,由於樓宇的市場經過兩年的發展,相對來說比較成熟,分眾以其戰略性的投資眼光,致力推動其它戶外電視聯播網平臺的開發,開創新的利潤增長點。除了將現在的樓宇電視繼續細分,推出了針對中國最高端人群的高爾夫聯播網和針對商旅人土的機場公車聯播網以外,分眾最大的手筆就是計劃斥資數億元,打造中國賣場電視聯播網。賣場電視聯播網主要是針對快速效果消費品。隨著快速消費品的同質化傾向越來越大,消費者的品牌忠誠度不斷下降,如何抓住正在花錢的消費者,已成為該產品領域市場營銷的一個重要課題。分眾看到了中國現有的零售終端缺乏有效的媒體傳播工具和載體的現狀,將大量液晶和等離子電視設置於賣場零售終端,在購物狀態中直接刺激消費者的購買欲望和影響消費者的購買決策。

  據悉,分眾傳媒已在國內1000家大賣場中占據了500家左右,還進入了1000家標準超市和1500家便利店,每周接觸8000萬快速消費品的購買者。可以預想,2006年當樓宇聯播網與賣場聯播網齊頭併進,一起貢獻利潤時,分眾會進入另一個豐收期。

從併購看集團戰略

1、新媒體組合戰略

  2007年3月1日上午,分眾傳媒在上海召開新聞發佈會宣佈,出資不低於2.25億美元購併中國最大的互聯網廣告及互動營銷服務提供商好耶公司,全面進軍網路廣告營銷市場。通過這次江(分眾CEO江南春)海(好耶總裁朱海龍)合流,分眾傳媒將橫跨戶外電視和互聯網兩大最具前景的新媒體平臺。正如阿裡巴巴集團CEO馬雲表示的那樣,“江海合流可讓互聯網廣告界產生無限遐想。”分眾這兩年來馬不停蹄的併購,其中包括收購聚眾傳媒、框架傳媒和凱威點告等,使分眾傳媒完善了其生活圈媒體群的網路。收購完成後,分眾傳媒正式整合了樓宇電視、賣場終端電視、公寓電梯海報、手機廣告網路、戶外LED、影院廣告及互聯網廣告等多樣化、分眾型、可組合的媒體網路,一個中國最大的生活圈媒體群已經浮出水面。

  在這炫目的併購背後,實際上已隱現著分眾傳媒謀劃已久的未來新媒體組合版圖。

  隨著傳媒業新型市場主體的逐步確立,傳媒業開闢安全的新渠道、建立有序的新傳媒市場格局的呼聲日益高漲。業內人士一致認為,新媒體市場的腳步聲臨近了。

2、新媒體橫向戰略

  分眾傳媒的新媒體的謀篇佈局,構建了一個包括樓宇電視、賣場終端電視、公寓電梯海報、手機廣告網路、戶外LED、影院廣告及互聯網廣告等業務在內的比較完備的新媒體產業格局與媒體網路組合,同時隱現著分眾傳媒謀劃已久的未來新媒體橫向戰略,通過組合來擴張與提升分眾傳媒新媒體的價值創造能力

  橫向戰略由橫向戰略,橫向流程,橫向組織,橫向管理構成

  橫向戰略就是集團公司總部通過關聯管理實現下屬業務單元之間的協同效應,在集團化的情況下為下屬企業創造作為單體企業永不能達成的競爭優勢。集團公司必須創造一個智慧、連貫一致的和集中的方式來傳達和實現整個集團戰略,從而保障公司贏利的一個橫向平臺

  橫向戰略是以競爭優勢為基礎的集團、公司和部門戰略的概念,橫向戰略並非是業務組合管理,它是公司戰略的精華。

  分眾傳媒,從樓宇廣告出發,通過液晶屏的渠道載體賣廣告,以至從樓宇、公寓一直延伸到賣場、影院、機場、高爾夫球場、商業街馬路邊等主要生活軌跡點,通過幾年的發展,江南春所創造的“生活圈媒體”的概念頗具規模。

  相比分眾,好耶並不被很多人熟悉,雖然好耶在互聯網廣告監測軟體、互聯網廣告代理、按效果付費網站聯盟三個領域都居業內第一,但事實上,在廣告銷售方面,好耶的影響力卻遠遠不夠。在2005年時,好耶基本上還是賣軟體授權、廣告代理和網路廣告聯盟三塊業務線互相獨立。目前,好耶旗下的智易營銷連鎖網,雖然有5000家中小網站加盟,但並未得到大網站的支持。國內網路廣告販售方式的改變,是個不太容易的過程。這就對好耶的廣告銷售能力提出了更高的要求。

  而在這一點上,分眾具有無可比擬的優勢,分眾擁有至少2000人的龐大的廣告銷售隊伍,而江南春本身則是分眾的最高級銷售員。藉助分眾的銷售體系、客戶群體以及分眾既有的業務平臺,交易雙方都認為,好耶可以形成更強的戰鬥力,分眾的品牌也會幫助好耶減輕來自其競爭對手的壓力。

  “好耶的營收和利潤都有很大的增長空間,關鍵在於如何利用技術手段,為廣告主提供增值的互動營銷模式。”江南春說。目前,好耶原有的三塊業務正在進行整合,圍繞同一個廣告客戶服務,三部門也開始實行交叉指標考核。

  分眾公司表示,互動性和精準性是手機和互聯網廣告共同的特點,在這方面好耶的技術特長是其所看重的。好耶的互聯網廣告發佈和監測軟體,占了第三方網路廣告監測市場的80%份額,可以將廣告準確投放到匹配的消費者面前。如今,好耶的技術可以和分眾的手機廣告業務直接對接。顯而易見,借收購好耶卡住互聯網這個廣告載體,對於擅長“借力打力”、重整資源、為我所用的分眾而言,構建與完善新媒體橫向戰略無疑具有“革命性意義”。

分眾傳媒:獨創的商業模式

  分眾傳媒創立於2003年1月,當月就實現了100萬元的營業額,接著利用短短20個月時間建成日覆蓋1500萬中高收入人群的中國商業樓宇聯播網,如今月廣告收入近4000萬元。

  分眾傳媒以一套獨創的商業模式,促使人們對傳媒業的新發展有了新的視界。

分眾行銷+新型載體

  江南春在上大學期間就已投身廣告業並賺得人生的第一桶金,多年的廣告代理讓江南春每天接觸大量的媒體和廣告主,在業務洽談和操作中,他發現“現在我們身邊到處是電視、平面紙質媒體、戶外廣告、互聯網等這些在大眾化生產消費時代出現的、面向廣泛受眾的傳播工具。而市場正在從大眾消費向分眾行銷轉型,產品和市場被不斷細分與定義,越來越多的企業要求對特定的人群傳達自己的產品信息、品牌信息,卻發現廣告必須通過大眾傳媒來完成,無法有效區分鎖定的目標受眾,而且造成大量的廣告預算流失在非目標人群中”。

  江南春想到了眾多寫字樓以及在其中上班的各類精英,他以2500萬元的自有資金開始了新的創業,在上海的商務樓宇的電梯間里或電梯門口置放液晶電視,從早八點到晚八點迴圈播放廣告信息,目標對象是日常出入這些樓宇電梯的企業管理者和白領階層,根據測算,等候和乘坐電梯的時間加起來是平均每次三分零一秒,這段無聊時光人們怎麼打發呢?收看液晶電視的廣告是一種有效的選擇。

  分眾傳媒成立後馬上得到創業投資的青睞,2003年5月日本軟銀與維眾中國註入了4000萬美元風險投資,風險投資的嗅覺確實很敏銳,因為這之前分眾傳媒用自有資金在上海100幢頂級商務樓里安裝了400多台液晶電視,形成一張日覆蓋近百萬人次的聯播網後,新媒體的效應立竿見影,商務樓宇液晶電視聯播網更能實現對中高端目標消費者的重度覆蓋,具有針對性強和反覆刺激性等特點,廣告接踵而至,平均每月收入400萬元,網路開播三個月,便實現現金正流入。江南春預測中國商業樓宇視頻的廣告市場空間在50億元以上。獲得風險投資後,分眾傳媒開始了全國範圍的擴張,

分眾型戶外電視聯播網的野心

  2004年4月,分眾傳媒又獲得鼎輝國際投資TDF基金以及DFJ中經合麥頓國際投資聯手提供的1250萬美元風險投資,至2004年底已建成覆蓋包括北京、上海、廣州、深圳、香港等在內的37個城市,上萬棟樓宇的商務樓宇液晶電視聯播網。

  然而,江南春的野心不止於此,憑著在商務樓宇液晶電視聯播網上的優勢、經驗及對戶外電視的深刻理解,分眾傳媒開始推進其他戶外電視聯播網平臺的開發,例如大賣場聯播網、機場聯播網、高爾夫聯播網、醫院聯播網等業務,力求打造其他全新的業務增長點,其遠期目標是開發與運營中國分眾型的戶外電視網路。

  2004年11月美國高盛公司英國3i公司維眾中國又共同投資3000萬美金入股分眾傳媒。這3000萬美金,分眾傳媒一部分用來將中國商業樓宇聯播網的規模從1萬棟擴展到2萬棟,另一部分用於建立大賣場聯播網,爭取在半年內占據50%到70%的市場份額。

比拼速度

  在行業里處於絕對領先地位的分眾傳媒並非高枕無憂,其在業務上存在著隱憂,上海、北京的廣告銷售遙遙領先於各地,而廣東等地的廣告投放商在短期內對這種新興的廣告形式並未完全接受,高投入高成長的勢頭遇到些阻力。同時,主要競爭對手聚眾傳媒對分眾傳媒也形成了不小的壓力,聚眾傳媒也憑著風險資本的支持,加緊了追趕的步伐,在對一線城市大肆圈地後,開始搶占二線城市,並力爭在短期內成功上市。

  然而,最大的挑戰在於資金。經過三輪的融資,江南春的股份已經稀釋至40%。喜歡自己投資的江南春一開始並沒想到戶外電視是一個資金需求量極大的事業,分眾傳媒的目標是達到10萬塊液晶屏和覆蓋1億城市人口,估計仍需2億美元的投入,但新開展的大賣場聯播網、機場聯播網、高爾夫聯播網、醫院聯播網等業務不可能馬上賺錢,到納斯達克上市成為分眾傳媒當前緊鑼密鼓的工作。

分眾的聚焦戰略

  聚焦戰略市場競爭中最強有力的武器是集中所有的精力於一個點上,或只擁有一個概念。

  雷霆萬鈞敵不過瞬間爆發的一道閃電。難怪何學林說:“最大的聚焦往往就是企業最大的成功。”

  聚焦戰略是指公司把優勢資源集中於某一個特定的細分市場,在該特定市場建立起比較 競爭優勢,比競爭對手更好地服務於這一特定市場的顧客,並以此獲取高的收益率。聚焦戰略與其他發展戰略最明顯的區別在於,它將精力集中於整體市場中某一個狹窄的部分,而不是整個市場。

  很多企業最常犯的錯誤就是,沒有把自己的精力集中用在一個點上。他們總是興趣廣泛,貪心不足,這山望著那山高,朝三暮四,淺嘗輒止;很多企業多頭出擊,分散投資,戰線拉得很長,觸角伸得太廣,沒有在自己的核心競爭力上使勁,結果企業大而弱,不堪一擊就全軍覆沒了。

  分眾的成功在於江南春在一點上做強了,從而使企業發展壯大了;在一個點上突破,從而取得最大的成功。

  聚焦戰略:只有一個“概念”

  不是子彈多就能擊中目標,畢竟常言道:“鎖定目標,彈無虛發。”

  一個人如果長時間地把精力集中於一個點上,就能取得驚人的成功。同樣的道理,儘管所聚焦的目標市場的範圍和規模並不大,但由於可以集中精力向特定的顧客提供更好的產品和服務,公司仍然可以獲得超過平均水平的收益率,取得意想不到的成就。這就是聚焦戰略的威力。

  而成功實施聚焦戰略的企業一般都只擁有一個“概念”。可口可樂只擁有飲料的概念,梅塞德斯·賓士只擁有汽車的概念,戴爾電腦只擁有電腦的概念,甲骨文只擁有軟體的概念,新浪只擁有網路的概念,盛大只擁有網路游戲的概念,就像全聚德只擁有烤鴨的概念……

  市場領先者大多同樣也只擁有一個“概念”。施樂是複印機的領先品牌,只擁有複印機的概念;柯達是膠卷與相機的代名詞,只擁有膠卷與相機的概念。很大程度上,市場領先者若要保持領先的地位,就要持續不懈地營銷聚焦這一戰略。

  相反,分散精力、概念豐富的企業,即使使出渾身解數,雖不至於註定會失敗,但也確實很難成功。就連可口可樂聯想海爾這樣的企業也不例外。因為,多概念的空泛,自然不會使企業產品有穿透力。

  可口可樂曾收購了哥倫比亞電影公司,試圖擁有電影的概念,結果虧得一塌糊塗,以倒手索尼了事;聯想試圖擁有互聯網的概念,但很快聯想互聯網就黯然淡出了人們的視線;海爾試圖擁有手機的概念,結果手機遭遇難以言表的尷尬。

  四兩撥千斤:分眾聚焦戰略

  不在一個點上使勁,說明你在所有的點上都沒有使出你的全力,而在你的所有點上都有大量的對手只在這一個點上使勁,企業又怎麼能在競爭中獲勝呢?這就好比將全部資金投入一個領域的收益,在多數情況下,要優於分散“鋪撒”在十個不同的領域,尤其是這些不同領域都存在相當多的對手不斷施壓。

  “不做不熟悉的領域”是江南春十幾年廣告生涯的感悟,也是分眾成長中聚焦戰略採取的一個“概念”的堅持。曾經涉足網路游戲的失敗,更是從側面時刻提醒著江南春,分眾的發展不是追求“全面開花”,集中精力把“分眾”這個概念在“有限”的城市範圍做大、做好才是根本。

  分眾在進行全國擴張的時候,並沒有採取純粹的直營戰略,而是採取了以直營為主、加盟為輔的聚焦戰略。具體而言,即使“跑馬圈地”,分眾也有甄別與側重,從哪裡入手、向哪裡開刀、保哪些重點、舍哪些包袱,而非對所有城市“輕重”不加區別,一擁而上。

  分眾首先在主力城市集中精兵強將、優勢“兵力”,力圖滲透、吃透該地市場。而在其他商機尚不成熟,或利潤暫時得不到保障的地區則利用品牌優勢,甄選當地有較強經濟實力、有豐富的媒體經營經驗以及本地人脈關係的廣告公司對其進行標準化的商業模式、運營管理、媒體專業知識培訓,經確認後允許加盟,加盟公司無須支付加盟費用,但必須將自身2/9的廣告時段歸分眾使用。在加盟公司發展成熟越過盈虧平衡點之後,分眾又可以溢價方式收購加盟公司。

  藉助聚焦戰略成功的實踐操作,到2005年7月,分眾逐漸形成了一個包括北京、上海、廣州、深圳、杭州、南京、成都、重慶、武漢、天津、大連、青島、長沙、沈陽、西安、昆明、廈門、石家莊、溫州、東莞、珠海、汕頭22個城市的直營網路和20個加盟城市所構成的連鎖網路,就客戶選擇投放的城市看,95%以上都集中在直營網路中。分眾在加盟城市中所取得的廣告時間,僅用於為大中型廣告主提供增值的價值,並不用於直接銷售。

  將公司的人力與資金集中投入到投資產出比較高的經濟發達城市,做透、做強一、二線城市的聚焦戰略,使分眾既占有、鞏固了地盤,又節省了資金。同時,在三線城市“借力打力”,以加盟的方式與當地資源整合,不但迅速將此城市占據,而且其形式規模效應為競爭者的後來進入帶來了壁壘,既加快了在全國的擴展速度,同時又能避免如果三線城市虧損所帶來的負面影響。這種理性而且務實的聚焦戰略受到了投資方的高度評價,廣告效果也有必要的保證,得到代理客戶的認可。

  除了以上這些之外,分眾還讓聚焦發揮出更大的威力,其實分眾所聚焦的那個“點”一開始便是它的獨有,即“聚”主流人群。

  分眾不像傳統報紙、電視媒體,不加區分地選擇廣告受眾群體。分眾有策略地甄選適合其廣告模式的人群,做有針對性的廣告。廣告效果好了,分眾的營業額當然也上去了。

  創業初期的獨特創意與聚焦戰略的珠聯璧合,分眾哪能不成為行業的“領舞者”?

  分眾聚焦戰略啟示錄

  聯想靠兼併IBM的PC部分增加了專業集中度,消費者更容易記住和相信巨無霸,而IBM則集中自己的力量來實現自己的專業價值。“他山之石,可以攻玉。”筆者將分眾實施聚焦戰略、堅持一個概念而獲得的競爭優勢的基礎歸納如下,供後來者參考:

  首先,公司服務於特定細分市場的成本比競爭對手更低,由此建立局部市場的低成本優勢。如果一家公司能夠通過集中其資源能力於某一特定的細分市場而明顯降低其成本,那麼,基於低成本的聚集戰略就能取得成功;

  其次,公司可以向特定細分市場的顧客提供特殊的產品和服務以滿足他們特殊的要求,即建立差異化優勢。同樣,如果一家公司能夠通過集中其資源能力向特定的目標顧客提供他們真正需要的產品和服務,那麼,基於差異化的聚焦戰略同樣能夠取得成功。

  無論是基於低成本還是基於差異化,公司的聚焦戰略在下列情況下會更具吸引力,同時也更容易獲得成功:

  1. 公司所聚焦的目標市場足夠大,而且具有較大的增長潛力,能夠保證公司盈利;

  2. 整個行業中有很多小的細分市場,沒有一家公司具備足夠的資源和能力以進入整個市場中更多的細分市場;

  3. 公司具備服務特定目標市場所需要的資源和能力;

  4. 公司可以通過聚焦戰略建立起的競爭優勢構築一定的進入該目標市場的壁壘,以抵禦行業中的挑戰者和潛在進入者

  5. 公司所聚焦的目標市場不是行業中主要競爭者的重點市場,甚至被它們所忽視,或者它們在這一特定的細分市場並沒有很強的競爭優勢;

  6. 極少或根本沒有其他的競爭對手在相同的目標市場上開展專業化經營

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評論(共1條)

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61.190.42.* 在 2011年5月3日 20:43 發表

謝謝以上的各位提供的資料

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