企業集團化

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　　企業集團化是指由一定數量企業以互相之間在經營方面形成穩定協作關係為基礎，在一個統一機構的協調下，依據一定原則組成的企業群體。它以一個或若幹企業為核心，通過控股、企業合同或其他方式，使核心企業控制一系列從屬企業，從而形成眾多企業的結合體。在企業集團內部，核心企業也被稱為控制企業，從屬企業被稱為被控制企業。企業集團化是指企業以產權為紐帶，優勢產品為龍頭，骨幹企業為核心，將產品關聯度強的眾多企業，通過資產的合併、兼併、劃轉等途徑，組成新的更大的企業群體，對現有存量資產進行重新配置，實現專業化生產，規模化經營，形成新的規模優勢。

　　Lawrence and Lorsch(1967)認為企業集團化是為了企業組織能適應外部環境變化而採取的一種戰略。本文從企業的角度認為，集團化是企業根據內外部環境條件，為了實現其戰略定位和目標而採取的一種手段、策略或發展模式。

　　企業集團化是內在和外在動因相互作用的結果。外在動因主要來源於企業的外部經營環境．而內在動因主要來源於企業的內部環境條件、戰略定位和目標。有些外在和內在動因就是來源於集團化後將要產生的結果。對於建立、組建、參加或合作於集團的企業而言，其集團化的動因是多元化的。由於不同企業的內部環境條件、戰略定位和目標不同，因此其集團化的動因也不同。

　　外在動因主要來源於企業外部經營環境方面的眾多因素。具體總結如下

　　第一，制度因素。Chi-nien Chung認為不斷調整的制度對臺灣企業的集團化產生了很大的影響．而且制度上的激勵或動機誘惑企業家採用集團化戰略而不用其他組織形式。

　　第二，政府優惠政策和行政干預。Ishtiaq Pasha Mahmood(1999)把企業集團化的動因歸公於市場不完整性和政策誘惑。行政干預是政府有關部門通過對企業進行行政性控制來組建集團的餓行為．其目的是為了收回已下放給企業的權力、加化地區經濟實力和區域壟斷、解救瀕臨破產的企業、企業領導者的行政地位升級、從中央拿到更多的國家分配物資等。 由於集團化具有增進社會福利的效應，我國的產業發展政策一般都積極支持和鼓勵各種類型企業集團的組建和形成。

　　第四，銷路的保障．價格的穩定、外部效果的內部化以及需求結構的變動。需求結構的變動會影響集團的重組，而集團化還會創造新的需求並會改變原來的需求結構。

　　第三，競爭壓力。在經濟全球化的推動下，日趨激烈的國際競爭在不斷加大市場風險，使單個企業很難適應國際競爭和市場風險加劇的外部經營環境。企業要通過集團化來增強競爭力、分散市場風險並獲得競爭優勢。

　　第四，產業結構的調整。產業結構的高度化會促進集團的重組。企業可以通過組建虛擬集團進行整合和模塊化，使企業產業得到升級並逐漸形成自身的核心優勢。另外，社會公認、顧客偏好以及信息和管理技術的發展等都加快了企業集團化的步伐。

　　企業可以通過集團化來改善內部環境條件，實現企業的戰略定位和目標。內在動因是企業集團化的基本動力，它主要來源於企業的內部環境條件、戰略定位和目標。SereIinger從半結合戰略的角度認為增值、提高本公司的聲望和線鎖定關係是企業集團化的原因。伍伯麟在《中國企業集團論》一書中認為集團化的動機在於取得規模經濟效益、拓展經營邊界、發揮壟斷優勢等。本文具體探討企業集團化的內在動因如下：

　　第一，個人價值的體現。除了企業家追求個人價值的提高，公司管理者也追求個人業績的增長。目前很多高層管理者不圖眼前短期利潤，追求公司的長期穩定增長，從而獲得更高的工資、地位．權力和職業保障。費思(1980)發現集團化以後企業董事的工資大大增加。馬克斯和惠廷頓(1975)也發現，公司規模是影響管理人員收入的主要因素。

　　第二，資產價值的增值。擴大經濟規模可以降低各種交易成本，獲得更多的經濟利潤。集團化過程中企業可以以低於重置成本的價格併購來實現低成本擴張，從而使生產成本降低並使資產增加。

　　第三，增加利潤是最基本的內在動因。沒有利潤的增加，企業是不會選擇集團化戰略。

　　第四，通過市場交易內部化。節約組織、信息 經營和資金等各種交易成本。根據科斯的交易費用概念，企業集團是對“價格機制”的替代，是市場交易的“內部化”。Eltis通過對德國 日本企業集團中核心公司與成員企業問相互鎖定關係的分析．認為核心公司是通過關註成員企業的戰略來增加協調從而降低戰略再定向的交易。

　　第五，實現規模經濟效應．獲得相對壟斷優勢。企業集團對市場具有相對穩定的壟斷支配能力和占有率。企業集團的相對壟斷在某種程度上能夠促進社會經濟的發展。企業集團通過進行大規模的生產經營，實現技術經濟協同效應、規模經濟效應和範圍經濟效應。

　　另外，多元化經營、有效控制企業資本、提高效益和國際競爭力以及增強勢力等都是企業集團化的基本內在動因。

　　1.企業集團化的壟斷趨勢

　　資本主義經濟發展過程告訴我們：集中必然走向壟斷。企業集團化的過程也就是一個集中化的過程, 也必然存在著壟斷的趨勢。在我國, 雖然企業集團發展較晚, 但在工業生產的某些行業中, 如汽車製造、鋼鐵、彩電、冰箱、自行車生產中, 幾家企業集團的生產量之和占本行業生產總量的30%以上, 應該說是出現了一定程度的壟斷。至於流通領域, 由於企業集團起步較晚, 數量還不多, 目前還未形成壟斷。但隨著企業集團化的進一步發展, 壟斷的趨勢也會隨之加強。具體向題要具體分析。從我國流通領域的實際情況來看, 防止壟斷並不是當務之急。一方面是因為我國商業企業集團是以國營大中型為核心組建的, 核心企業的社會主義性質決定了即使形成壟斷也不會產生資本主義壟斷的種種惡果；另一方面是我國流通行業, 尤其商業部門內經營過於分散, 商業企業平均規模偏小, 企業之間協作度低, 資源利用率低, 當務之急是促進聯合, 提高商業資源共用性, 抑制無序競爭, 取得規模效益, 而商業企業集團化應是順應了這一趨勢。

　　2.集團內部管理上的困難

　　企業集團的規模較單個企業來說要大得多, 內部的管理層次也要多得多, 成員企業之間還存在著各種各樣緊密程度不同的關係, 這就使對企業集團的管理較單個企業的管理困難得多。尤其是在我國商業企業管理水平還很落後的情況下更是如此。企業集團核心企業的管理往往擔任集團的董事長或總經理, 他們習慣延用核心企業的職能機構和管理人員, 簡單地用管理單個企業的方法管理集團, 嚴重妨礙集團功能發揮和整體效益的提高。

　　3.“ 集團熱” 趨勢明顯

　　就象前一階段的“ 公司熱” 一樣, 在集團化過程中也出現了“ 集團熱” 。各地企業紛紛組建企業集團, 其中有很多卻有名無實。1991年, 全國在工商管理部門登記註冊的企業集團達1000家, 但基本符合條件的只有431家；而據最近統計, 200多家流通企業集團中也只有幾十個較為成型。多數名為企業集團, 實際上還是一個鬆散的經濟聯合體, 沒有形成應有的功能。有的企業集團則盲目追求大型化, 不顧經濟聯繫, 把與本集團經營毫不相干的企業拉入集團, 試圖用“ 資本疊加” 來取得規模經濟效益。這種集團化發展中的盲目歲展傾向, 不僅不能發揮商業企業集團應有的各種功能, 而且加重了經濟秩序的混亂, 對經濟發展有害無益。

　　4.在已組建的商業企業集團中也存在著許多問題

　　第一, 核心企業實力過小, 難乾控制整個集團。第二, 組織結構不夠完善, 沒有形成核心層、緊密層、半緊密層等必要的組織層次。尤其是大多數企業集團缺乏足夠的緊密層企業。第三, 聯合機制鬆散, 以參股、控股等資金聯合形式為紐帶的極少, 不便於企業集團內部管理, 使集團缺乏穩定性。

　　針對集團化過程中存在的問題, 可從兩方面採取相應措施：

　　1.從企業集團內部著手, 不斷完善

　　第一, 壯大核心層企業, 增強其實力, 使其具有投資功能, 能夠控制集團。第二, 在企業集團內部推行股份制, 發展集團的緊密層企業, 從集團企業由表層次聯合走向深層次聯合, 通過企業之間的控股、參股把企業成員的命運和根本利益結合在一起, 從而形成巨大的凝聚力。股份制還有利於企業籌集社會閑散資金, 調動成員企業和廣大職工的積極性。第三, 強化聯結紐帶。主要是強化資金聯結紐帶。使商業企業不僅在購銷關係上, 而且在經濟利益上聯結起來。同時把資金用在最能創造效益的地方,提高資金的使用率, 使資金這一生產要素在集團內部真正實現合理流動, 從而創造最優經濟效益。第四, 理順商業企業內部的管理體制, 使之充分適應集團化的需要, 同時要不斷提高經營管理水平。

　　2.從企業集團外部創造使其不斷完善的有利條件

　　第一, 進一步轉換政府職能, 做到政企職能分開, 給商業企業集團以更大的自主權。使其能充分依照經濟規律發展。尤其是要進一步改革部門經濟體制, 打破“ 地方貿易保護主義”, 以掃清商業企業集團發展和從事經營活動的行業和地區障礙。第二, 抓緊制定促進企業集團發展的政策、法規。一方面以立法手段肯定集團, 促進其發展；另一方面以立法手段規範其發展。第三, 認真搞好規劃, 加強可行性研究。要堅持以提高經濟效益為中心, 切實把微觀效益和巨集觀效益, 短期效益和長期效益結合起來, 不能脫離提高組織化程度, 提高經濟效益這個根本目的, 片面強調集中統一, 搞形式主義。第四, 在發展步驟上, 既要積極, 又要穩妥, 要從商品流通發展的實際條件出發, 考慮組建商業企業集團的可能性, 實事求是地確立發展目標, 而不能急於求成, 一哄而起。