萬達集團

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万达集团(WANDA GROUP)
萬達集團(WANDA GROUP)——“長於做事,短於作秀”

官方網站網址http://www.wanda.com.cn/

目錄

萬達集團簡介

  萬達集團董事長、創始人:王健林

  大連萬達集團成立於1988年,經過20年發展,萬達集團已成為以商業地產、高級酒店、文化產業、連鎖百貨為四大支柱產業的大型企業集團,資產300億元,年銷售額200億元,年納稅超過10億元。萬達集團的目標是到2010年,企業資產超過600億元,年銷售額超過400億元,年利潤超過60億元,年納稅超過30億元,成為中國民營企業的龍頭企業。

萬達集團企業文化

  萬達集團以誠信為本,將中華優秀傳統文化和時代精神、普世價值觀與企業使命融會貫通,形成了獨具特色的萬達文化。在企業經營、人才團隊、制度建設等方面發揮著指導作用,為企業又好又快發展創造了良好的基礎。

  萬達集團的企業文化在全國形成品牌並連續兩次獲得由中國企業文化促進會頒發的“中國企業文化建設優秀單位”稱號,萬達內刊也多次獲得全國優秀企業內刊稱號。企業文化已成為萬達集團的核心競爭力

  萬達企業文化形成三大體系

  萬達集團企業文化的三大體系可以歸納為完善的組織制度、完整的企業文化內容和豐富多彩的企業文化活動。集團董事長王健林作為企業創始人對企業文化非常重視,每年都在集團內外的多種場合宣講企業文化;集團的總裁辦公會,每年都安排數次專題會議研究企業文化建設。同時,集團還成立了企業文化部,專門負責統一管理、推行企業文化工作;集團黨委、工會也明確將企業文化作為中心工作來抓。為此,集團專門設立了企業內刊和網站,作為企業文化建設的宣傳陣地並出台鼓勵企業文化發展的系列制度。如慈善捐贈制度、見義勇為獎勵制度、義工制度等。

  萬達的企業願景是“國際萬達,百年企業”;核心價值觀是“人的價值高於物的價值、企業價值高於個人價值、社會價值高於企業價值”。上述願景和價值觀都是建立在對企業發展歷史、發展趨勢和自身資源的理性判斷基礎之上,並經全體員工討論投票產生的,因此可以說,它具有最廣泛的群眾基礎並得到全體員工的認同。

  萬達企業文化還具有完整的思想和道德體系。集團編輯企業文化手冊、道德修養手冊和員工手冊;每年出版一本萬達故事集,把先進和感人的事跡收集傳播;月刊和網站每年都要刊登大量的企業先進人物事跡,對員工的思想和行為進行引導,通過各種思想教育活動如慈善、環保、學習十七大報告等提升員工的思想覺悟。

  在企業文化活動內容上,集團也努力使之豐富多彩。集團每年向員工推薦一本書,要求每個員工寫一篇讀書筆記,舉行讀書演講比賽,並將演講稿彙集成書下發全體員工。集團制度規定,每年每個公司至少舉辦五次以上的集體文體活動;每年都要舉辦員工才藝大賽,內容包括書法、繪畫、攝影、演唱等項目;每年都要舉辦以訪貧問苦為主題的良心之旅活動,總部和各公司員工要深入到當地最貧困的地區進行走訪和捐助;每年年底,集團都要舉辦盛大的年會,表彰先進,鼓舞士氣,舉行大型職工文藝演出。

  萬達企業文化的鮮明特色

  誠信是萬達的核心價值觀。萬達創業伊始,開發商建房偷工減料、房屋銷售面積短缺的現象很普遍。萬達首先把誠信經營和工程質量作為立足點。1991年建設的大連市民政街小區成為東北第一個住宅工程質量全優小區,被首屆“中國質量萬里行”組委會授予當年全國唯一“優質住宅工程”獎牌。1995年,萬達開發建設的項目中曾有三個獲得“魯班獎”。1996年初,在全國率先提出保護消費者利益的“三項承諾”對當時的全國房地產市場影響極大,帶動相當一部分房地產企業掀起銷售放心房活動。2000年6月,建設部、中消協等六部門召開千人大會,推介萬達銷售放心房經驗,時任建設部部長俞正聲稱贊萬達集團是改革開放以來建設部首次推介的房地產企業典型經驗,也是全國房地產企業中僅有的殊榮。

  自2004年起,集團連續三年投入幾百萬支持中國信譽論壇,併發起成立中國信譽聯盟;積極支持中消協、中房協組織的“房地產業誠信企業”評選工作,該評選活動在房地產行業反響巨大。

  作為搏擊市場的企業,持續創新能力也是萬達核心競爭力之一。作為全國最早進行大規模舊城改造的企業,萬達1993年就承擔了一次性動遷居民4800多戶,建築面積80萬平方米的大連市新開路舊城改造項目,創造了當時全國舊城改造規模之最。同時,它也是最早實施跨區域發展的企業,1992年就南下廣州開發房地產,目前已發展成為跨區域城市最多(30餘個城市)、年開發規模最大(年開發量400萬平方米)的房地產企業,為全國房地產企業跨區域經營、做大做強提供了經驗。

  2001年,萬達開始進軍商業地產領域,從傳統房地產開發向現代不動產企業成功轉型,為國內房地產企業建設百年老店開闢了一條新路。在全國首創“訂單地產”商業模式,即通過與世界及國內領先零售企業簽訂聯合發展協議,採用先租後建的方式,為零售企業量身訂建商場,一舉成為國內商業地產開發的典範模式。

  創新、誠信的企業還需要嚴格的制度來保證。萬達為此提出了“靠制度管人,不靠人管人”的口號,倡導和推進企業管理的現代化,反對家族式管理,迄今為止,包括王健林在內的萬達高管沒有一個親屬在萬達工作。萬達建立了近200萬字且操作性極強的企業經營管理制度彙編,其中絕大部分是萬達擁有自主知識產權的獨創製度。萬達在每年的第一季度都要對制度進行專門研討、修訂,推行新版制度。2006年,針對中國房地產企業沒有統一的信息化管理系統的現狀,萬達投入1000多萬元建設了全國首個房地產企業ERP系統,將企業制度流程信息化。

  萬達像眾多民營企業一樣,在追求企業發展的同時不忘承擔社會責任。集團在積累財富數量的同時,更註重財富的品質,據瞭解,19年來,萬達各項慈善捐助累計超過9億人民幣,是中國慈善捐助最多的民營企業之一。集團的慈善捐助行為不但持續時間長、涉及面廣、投入資金巨大,還自然而然地形成為一種制度和文化。

  企業員工作為企業的重要組成部分,萬達不忘保障員工切身利益,在集團樹立“企業發展成果首先惠及員工”的企業文化理念。通過為員工的發展創造事業平臺、建立培訓機制、提供一流待遇等方式使員工與企業實現共贏。

  在萬達,員工只要勤奮工作,品行端正,就能很快得到提升。集團每年都會投入數千萬元對員工進行培訓,使員工通過培訓增長本事,成為獨當一面的人才;同時,集團還為員工提供良好的待遇。據瞭解,萬達員工的薪酬和世界500強企業處於同一水平,每年有超過50%的員工得到加薪。除了按照國家法定的最高限額為員工繳納各種社會保險金外,萬達還出台了高管股權激勵制度和員工退休福利制度。普通員工退休時可一次性得到相當於退休前5年工資總額的退休福利金,這在全國企業中都極其罕見。

  除此之外,萬達還致力於弘揚中華傳統文化和保護環境,通過收藏近現代優秀畫家作品、籌建國家級美術館、投入數千萬進行節能改造等方法做著自己的貢獻。

  萬達企業文化發展三大階段

  萬達企業文化的發展經歷了一個由自發到自覺,由零散到系統的過程。首先是強調誠信經營。萬達在創業階段的核心宗旨是誠信經營。很早就提出了 “老實做人,精明做事”的朴素理念,在大連樹立了“住好房、找萬達”的良好口碑,成為老百姓購房的首選品牌,為萬達走出大連跨區域發展打下了良好基礎。其次就是註重社會責任。在萬達人眼中,企業的生產經營活動離不開社會的支持,社會責任和企業發展是密不可分的,發展企業的最終目的是為社會做貢獻。據此,萬達提出了“共創財富,公益社會”的企業使命,明確了“誠信經營、保護環境、關愛員工、熱心慈善、傳承文明”的企業社會責任體系。

  集團發展到今天,以2003年集團轉型進軍商業地產取得初步成功為契機,萬達提出了新的企業願景,即“國際萬達,百年企業”,自此確定了企業要超越自我、追求卓越,實現跨越式發展價值取向,志在成為中國民營企業的龍頭企業。

資本+商業地產新探索

  萬達集團獨創了“訂單商業”的模式,從而一躍成為中國商業地產的領軍企業。但自2004年國家把購物中心列入限制發展的七大行業之一,萬達集團也遭遇到了巨集觀調控帶來的資金和土地困局。

  2005年對於萬達來說註定是不尋常的一年。

  確立經濟型連鎖酒店將成為集團新的支柱產業,與其他強勢企業聯手競奪土地,通過結盟海外基金成功融得巨資,並尋求打包旗下購物中心以REITS (房地產信托投資基金)的形式境外上市……種種努力表明,萬達集團也由此邁上了向資本與商業地產捆綁運作模式轉化的探索之路。

  只租不售 獨創訂單商業地產模式

  萬達集團的巨額融資入袋,無疑是久旱逢甘霖。巨額融資解決了萬達兩個事關生死的問題:順利完工與繼續擴張的資金需求、解決問題物業的資金需求。而兩大困局也正是萬達集團從事商業地產開發以來一直想走出的誤區。

  大連萬達在運作商業地產之初,沿用了住宅地產的做法——“產品出售”。以出售一些分割產權的小商鋪來獲利,打平與品牌零售商的收益損失,這是萬達商業廣場盈利奧秘的核心。這一慣性思維來自於住宅物業的開發和信貸周期。即以兩年期銀行貸款,做購物中心的開發。這一模式在房地產市場情況好時尚能應對開發、銷售、還貸的時間要求。但是,商業地產的經營畢竟不是短期行為,火爆的銷售絕不是代表一個購物中心的最後成功。王健林說:“目前國內商業地產面臨的根本問題就在這裡。開發商還一直以住宅開發的模式來運作商業地產,以為分割出售,成本與利益收回就是成功。這種心態和做法都會最終使項目走入困局。”在最初開發的10多個購物中心裡,有11個項目是出售,而這11個項目中,有7個項目出了問題,長春、沈陽、長沙、濟南等地的萬達購物廣場與業主的糾紛引人註目。

  王健林說,按照原先做的市場調查,購買商鋪的50%是用戶,50%是投資者,但在銷售時發現,購買商鋪的業主,80%是投資客戶,有很多業主和租戶進去以後,收不到合理的回報就跑了。任何一個商業項目,都需要二到三年的市場培育期,但小業主沒有培育市場的心態和能力,在客戶較少的情況下,萬達和投資的小業主前前後後打了十幾場官司。

  這使萬達不得不反思運營模式的問題所在,認識到分割小產權出售的模式絕不是商業地產的出路。商業地產與住宅地產運作模式不同,商業地產以做商業為主,這決定了商業地產不能搞短期利益,需要有一個長期的市場培育期,需要長期的收益獲得穩定的現金流。萬達的體會是應以租為主,只租不售。王健林表示,只是簡單克隆住宅地產的運作模式,肯定行不通。只有抱定持續經營的理念,才可能真正做好商業地產。

  萬達從而調整經營戰略,將“只租不售”作為運營商業地產基本原則,獨創“訂單商業”的模式,採用“先招商再投資”、“聯合開發”的方式,通過與跨國零售企業的合作,實施主力店經營,並通過主力店帶動小商鋪。“訂單地產就是招商在前,建設在後,保證開發的商業項目有下家,投資以後有人租賃,租金收入穩定,不會造成投資失敗”。王健林這樣闡述他的訂單商業地產模式。

  商業地產要考慮的因素非常複雜:賣建材的對樓層承重的特殊要求;賣珠寶的不願意挨著餐飲;餐飲對上下水和衛生間的要求;影院對其他租戶的影響;公用面積對租金的侵蝕等等這些,如果不在事前考慮好,就會造成招不來商,或者來了留不住。王健林說:“不能建好房子再招商,而是要先把大的租戶的需求搞清楚,按照租戶的個性要求量身訂做。我要把房子租給商戶,就必須先替商戶考慮能不能掙到錢。如果掙不到錢,我也就收不到租金”。

  作為這個模式的實踐者,2003年,萬達和沃爾瑪達成聯合發展協議。之後,家樂福百安居歐倍德麥當勞百盛美國餐飲等16家跨國企業也先後加入了與萬達的合作,簽署了聯合發展協議。萬達與沃爾瑪這樣的國際零售巨頭簽的租賃合同都是統一版本,其中的強制條款規定,租賃方有分租權。這就意味著,他們只要以幾十元/平方米(每月)的價格租下來,再以200元/平方米(每月)的價格租出去,只要分租達到20%至30%,(靠收取分租的租金),實際上就是在做不要本錢的生意。

  這樣的轉型讓萬達的商業地產模式取得了較以往更大的成功。萬達集團短短3年時間,在全國開發了16個大型購物中心,形成收租商業面積超過200 萬平方米。現在,萬達在商業地產開發中探索的訂單模式,被業界權威人士和管理部門廣泛推崇,甚至被看作是代表了中國商業地產的發展方向。由王健林總結的 “做對程式”四個字,也成為商業地產的金科玉律。

  收縮與擴張 調整中的戰略重心

  如果要找一個企業作為標桿的話,萬達的目標就是澳大利亞的西部集團。它現在是世界商業地產的龍頭老大,有1700萬平方米的收租物業。

  從2001年起開始的4年多時間里,萬達商業廣場以平均每年5家店的速度擴張。根據王健林的介紹:“萬達的目標是到2010年至少建設50個購物中心,爭取60個,總面積700~800萬平方米,年租金收入達到50億元以上”。而通過全面分析世界前100個購物中心發展商的資料,如果達到800 萬平方米、50億元租金收入的規模,就可以在購物中心這個領域進入世界前三名。

  但是,2004年遭遇巨集觀調控,尤其是國家把購物中心列入限制發展的七大行業之一後,短期融資長期投資的風險就顯現出來。幸運的是,萬達在2004年巨集觀調控初期預感到了這種大規模擴張的危機。

  早在2004年年底,大連萬達集團就表示“經濟型連鎖酒店將成為集團新的支柱產業”,董事長王健林還給萬達做出了定位——商業地產收縮,酒店業擴張,住宅地產保持穩定。

  原來我國酒店有高檔酒店,有普通旅館,但經濟型酒店這種產品以前沒有,是一個產品空檔,但是消費者對這種產品有很大的需求。這些經濟型連鎖酒店都有共同的特點,除了前臺、客房、餐廳這基本三要素,並沒有寬敞的大堂、游泳池、娛樂室等配套設施,因為普通旅客外出住宿其實並不太需要這些服務,從而可以省下大筆費用。另外,因為是連鎖經營,各家連鎖酒店都按照統一標準建設和經營,也使得經濟型酒店容易在全國範圍內迅速鋪開。

  中國飯店業協會的報告顯示,經濟型酒店在中國有著巨大的發展潛力。這幾年,不僅出現國內經濟型酒店快速發展、遍地開花的局面,國際酒店巨頭也看到了這個市場空間,並迅速大規模在國內“圈地”。美國速8酒店集團去年宣佈,計劃2年內在中國開設60多家經濟型連鎖酒店;法國雅高國際酒店集團旗下的經濟型酒店“宜必思”去年9月正式進入中國,並宣佈未來5年內將在中國開設50家經濟型酒店;另一家酒店業巨頭萬豪也宣佈要開設類似的酒店。2004年,該行業的增長速度高達200%至300%。

  因為中國市場本身就很大,大量的需求將給經濟型酒店的發展提供巨大空間。而且現在是剛剛開始,佈局也主要是在一些大城市和中等城市,發展前景廣闊。因此,將經濟型連鎖酒店作為集團新的支柱產業,也許會讓萬達搭上又一列快車。

  聯合與上市 商業地產的資本躍進

  作為一心想在規模上有所突破的房地產開發商,萬達也受到了新土地政策的影響。今年,大連市有一塊5平方公裡的土地掛牌拍賣。如此體量的地塊,拿地成本很可能接近百億元,任何一家單槍匹馬都很難操作。但大連萬達不願意錯失這個千載難逢的超大地塊。“自己拿不下就聯合其他企業,” 於是王健林決定合縱聯橫,依靠其在大連乃至東北地產界的影響力策地產商搞聯盟。在他的聯合下,大連排名前10位的房地產企業每家出資4億元,成立一家股權平等聯合公司

  央行規定房地產企業開發項目的自有資金不能低於35%,聯合公司註冊資本金就定在40億元,目標無疑是要去拿那塊5平方公裡的土地。“聯合起來力量大,即使是按四成的自有資金計算,40億資金就可以乾成100億的事了”。按王健林的分析,“由於體量大,能和我們競爭的應該不多了,10家聯盟拿下此地塊的勝算頗大。拿下來,按1.5的容積率算,就是將近750萬平方米的體量,是個可以運作十幾年的項目”。他還表示,即使拿不下,這個聯合體也不會解散,會一同在全國範圍內搜尋大規模的地塊。

  另外,融資渠道的匱乏仍是制約萬達從容運作商業地產項目的根本瓶頸。根據中國商業地產聯盟統計,全國在建的70餘個大型MALL項目,有將近 1/3因資金問題處於停工或半停工狀態。資金實力不濟的發展商要麼成為大財團的承建商,要麼乾脆退出這一領域。萬達集團董事長王健林透露,萬達有意參考海外基金的投資模式,對運營中的商業項目進行併購。同樣,中國的購物中心對海外房地產資金的誘惑力驚人,投資購物中心,在美國年回報率低於5%,東南亞可達 8%~9%,而中國則可以達到13%甚至更高。海外資金正在中國搜羅各種可投資的商業地產項目。

  9月初,通過出讓一部分股份,萬達已經從美國一個基金獲得超過50億元人民幣的資金,這也是迄今為止,國內地產界獲得的最大一宗海外融資。此外,萬達計劃明年一季度打包旗下購物中心以REITS (房地產信托投資基金)的形式境外上市。

  考慮到經濟發展水平和收入水平,即使是與美國1/10的水平相比,中國300多個購物中心仍是少得可憐。儘管購物中心這種商業形態的出現已經有 35年的歷史,但全世界90%的購物中心是最近15年發展起來的,因為房地產信托基金(REITS)的出現僅20年時間。全球98%的REITS投向以零售或寫字樓租金為主要收入來源的物業當中,而其中80%以上是投向零售物業。王健林認為,沒有REITS的支持,就不可能有商業地產的大發展。

  無疑,王健林已經領悟到REITS形式的房地產信托基金是救活商業地產的最佳融資方式。因為,他在此前的開發實踐中發現,兩年期左右的銀行貸款根本無法支撐有長期經營需要的商業地產開發。而國外發展較好的購物中心,無一例外都是通過房地產信托基金作為資金支持的。

  新加坡和香港特區已經分別於3年前和今年放開了對境外房地產信托基金的限制。國際CCIM註冊房地產估價師袁帆分析道:“這種基金從嚴格意義上說是以成熟物業為基礎的,因此風險小,收益也比較穩定。這對於開發商而言,一方面是緩解了現金流的危機,另一方面又可以將風險融入資本市場”。

  在最近中國購物中心協會2005年年會上,王健林宣告萬達集團商業地產投資進入了一個更高的層次,特點是將成熟商業物業自己拿去上市。相對於從分零出售到整體出售再到不出售,這是一個更高的境界,也可表現為萬達在商業地產的新躍進。

外部鏈接

  • 訪萬達集團董事長王健林“地產狂人”[1]
  • 萬達集團“帶租約發售”模式的評價[2]
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121.14.162.* 在 2014年1月16日 22:24 發表

好個屁啊,昆明萬達高爾夫球童年薪才6百多,全國最低!

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