垂直整合

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垂直整合(Vertical Integration)

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什么是垂直整合

  垂直整合(Vertical Integration): 一个产品从原料到成品,最后到消费者手中经过许多阶段。如果一个公司原本负责某一阶段,当公司开始生产过去由其供货商供应的原料,或当公司开始生产过去由其所生产原料制成的产品时,谓垂直整合。

  垂直整合是指合并两个在生产过程中处于不同层次的业务,它是一种提高或降低公司对于其投入和产出分配控制水平的方法。比如食品制造厂和连锁超市

  垂直整合有两种类型:和生产过程的下一步进行合并称为向前整合(forward integration),和生产过程的上一步进行的合并称为向后整合(backward integration )。商业活动彼此之间的向前或向后取决于它们离最终消费者的距离的远近。

  波特的价值链模型是对垂直整合的最佳理解与应用。垂直整合意味着公司的价值链与其供应商、经销商价值链之间的整合水平。如果公司将其供应商或经销商的价值链整合进自己的价值链中,则被称之完全垂直整合(Full Vertical Integration)。

  垂直整合与水平整合不同,水平整合是把两个处于生产过程同一层次的业务合并到一起,就像两家超市或两个食品制造厂。两个完全不同业务组织的整合有时被称为集中整合

垂直整合的优缺点

  1.优点

  • 形成进入障碍
  • 投资专属资产
  • 掌握关键资源或能耐
  • 维持产品品质
  • 改善生产的排程

  2.缺点

  • 缺乏调整弹性
  • 珍贵资源呆滞
  • 协调成本很高
  • 整合不易

垂直整合的发展历程

  垂直整合已经有很长的历史,但其各个时期的战略动因却不尽相同,19世纪,公司运用垂直整合以扩大经营规模。20世纪中叶,垂直整合的用途主要体现在稳定关键生产原料的供给。垂直整合的收益来自于组织更有能力控制投入、成本、质量和控制这些投入的运输时间。然而,随着命令和控制类型的组织结构在20世纪末不再流行了,这种逻辑也就不那么吸引人了。

  垂直整合对公司来说是个很难成功完善的战略。它通常是复杂、昂贵的而且很难逆转。上一流程的生产商经常为了确保他们产品的市场而整合下一流程的分销商。这在经济景气时是很好的。当需求降到只能维持工厂的利用水平时,许多公司发现自己对下面的分销商减价减得很厉害。这经常产生把没有进行整合的竞争者赶出业务外的效果,而使顾客极不情愿地接受随之而来的价格上涨。

为什么要实施垂直整合

  • 增加公司对于产品销售和供应商的控制力度
  • 减少不确定性因素
  • 获得更多完整的关于市场和供应商的信息
  • 获得更多利润

垂直整合案例分析

  多数可见的垂直整合的例子发生在石油业。在20世纪70年代和80年代,许多原来致力于从事开采和提炼原油的公司决定收购下一层次的精炼公司和分销网络。像壳牌英国石油这样的公司控制和拥有每一滴原油从北海或阿拉斯加进入汽车汽油箱中的任一单独步骤。

  垂直整合的思想被戴尔公司又向前发展了一步,它是20世纪90年代最成功的公司之一。它的建立者迈克尔·戴尔说,他结合了传统供应链的垂直整合和虚拟组织的特殊特征,创造出他所称之为的“虚拟整合”。戴尔组装来自其他公司的零部件,但它与这些公司之间的关系比传统的买方与供应商之间的关系更紧密。它并没有以垂直整合的方式拥有这些公司,但通过使用信息和松散联系达到了同一目的的“一个严密的合作供给链”。

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评论(共10条)

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123.172.77.* 在 2010年12月7日 22:54 发表

很好

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58.114.202.* 在 2011年2月22日 22:28 发表

謝謝分享!!獲益良多。

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113.102.235.* 在 2011年8月22日 16:38 发表

这不是和一体化很像

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125.111.161.* 在 2012年3月16日 09:32 发表

建议补充: 优势 争取更大的控制权的竞争环境。 落后的集成,可以确保组件的可用性和竞争对手的价格可以控制供应。 与众不同的能力或能力保持内部,而不是竞争对手。 增加灵活性,可当使用一个供应商的数量,以满足需求的波动。

缺点 拥有供应链中的主要元素所产生的费用。 风险 - 公司是不是对公司正专注于供应链中的特定元素的资源和技能的竞争力。

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125.111.161.* 在 2012年3月16日 09:33 发表

Advantages to secure a greater control of the competitive environment. Backward integration can secure supplies of components whose availability and price to competitors can be controlled. to keep distinctive competence or capability in-house and not available to competitors. increased flexibility available when using a number of suppliers to meet fluctuations in demand.

Disadvantages Cost incurred in owning major elements of the supply chain. Risk - company is not competitive against companies who are focusing their resources and skills on particular elements of the supply chain.

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HEHE林 (Talk | 贡献) 在 2012年3月16日 11:09 发表

125.111.161.* 在 2012年3月16日 09:32 发表

建议补充: 优势 争取更大的控制权的竞争环境。 落后的集成,可以确保组件的可用性和竞争对手的价格可以控制供应。 与众不同的能力或能力保持内部,而不是竞争对手。 增加灵活性,可当使用一个供应商的数量,以满足需求的波动。

缺点 拥有供应链中的主要元素所产生的费用。 风险 - 公司是不是对公司正专注于供应链中的特定元素的资源和技能的竞争力。

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1.160.45.* 在 2013年1月31日 16:46 发表

感謝分享~

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210.21.236.* 在 2015年12月1日 09:06 发表

MBA百科给我的助益不少,特表感谢在企业管理实践需要很多理论支撑和知识补充。垂直整合在现在的移动互联时代的许多商业模式的创新有很强的理论支撑意义。目前有些单薄,照抄了不少欣德尔原文。

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83.90.184.* 在 2016年6月4日 18:06 发表

210.21.236.* 在 2015年12月1日 09:06 发表

MBA百科给我的助益不少,特表感谢在企业管理实践需要很多理论支撑和知识补充。垂直整合在现在的移动互联时代的许多商业模式的创新有很强的理论支撑意义。目前有些单薄,照抄了不少欣德尔原文。

thanks

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31.205.159.* 在 2017年5月14日 01:48 发表

非常好,本来有点不懂,看了百度百科的解释一脸懵逼,看了MBA百科,瞬间明白。

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