新美亚电子制造服务公司

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新美亚电子制造服务公司(Sanmina-SCI Corp.)
新美亚电子制造服务公司(Sanmina-SCI Corp.)

Sanmina-SCI公司的网站网址:http://www.sanmina-sci.com/

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Sanmina-SCI简介

  SANMINA-SCI公司,(中文译名:新美亚、塞米纳)位于美国加州硅谷, 2008年美国《财富》500强公司,2007《福布斯》全球上市公司2000强,世界一流的电子产品制造商。SANMINA-SCI提供一站式服务,公司提供全方位的增值的服务包括:工程设计, 多层线路板制造, 线路板组装,光纤电缆组装,存贮模块, 光学模块, 系统集成供应链管理以及后勤安装服务。 SANMINA-SCI在全球20多个国家拥有将近100家制造厂,雇员超过59,000人。

  SCI是EMS领域的开拓者,曾经在业界占据领先地位。然而该公司自九十年代初却开始走下坡路,随着竞争对手在规模和业务范围上的迅速扩展,SCI的优势正逐渐丧失。

  为重振昔日雄风,这家具有40年历史的外包制造业先驱正在进行彻底变革。在过去两年中,该公司组建了全新的领导班子,进行大刀阔斧的改革,力图将公司传统的PC制造业务拓展到通信设备领域,并借助兼并和重组实现这一转型。与此同时,SCI还致力于在IT和供应链管理系统上进行投资,重视加强同供应商和用户的联系,力求树立知名的电子制造服务商(EMS)的崭新形象。

Sanmina-SCI的战略实施

  一、变革面临市场阻力

  虽然SCI的重组得到业界分析师的赞同,然而时机是重要的因素。在行业不景气的大环境下,新管理层能使公司重现昔日的辉煌吗?

  EMS业务增长受当前市场条件的限制,这使SCI所面临的挑战更加艰巨。Robertson Stephens公司的分析师J. Keith Dunne在最近的一篇EMS行业分析报告中,降低了对Celestica伟创力PlexusSCI等公司的评级,他指出:“市场需求加速下滑,2001年下半年的市场形势也不明朗。”

  在2001年头一季度中,SCI的销售额为20亿美元,比2000年同期的22亿美元下降了9%。该季度净亏损580万美元,而2000年同期净盈利为4,970万美元。

  与竞争对手相比,SCI近期的财务状况表现平平。该公司公布2000年的增长率为24.3%,比旭电的68.5%、Celestica的84.2%和伟创力的140%要低许多。目前SCI在年销售额方面排名第三,而在1999年之前一直是排名第一。

  SCI公司首席财务官James Moylan将利润低于主要同行的原因归结于SCI的业务过于集中在PC行业。他说:“我们的盈利状况处于中等,随着时间的推移我们需要逐步加以改善。”

  First Union 证券公司的分析师Bill Cage说:“九十年代以来,SCI在新设施投资和企业收购方面太保守。EMS行业发展很快,而SCI没有跟上发展步伐。”

  二、招贤纳才锐意改革

  64岁的A. Eugene Sapp于1999年7月开始执掌SCI的帅印。他上任后,对公司薄弱的高级管理层进行了强有力的充实,力图使公司重新获得前进的动力。

  在过去两年中,SCI的高层出现了六张新面孔,其中有三位是从业界排名第一的旭电公司挖过来的高级管理人员。新领导班子中首次出现了全职首席财务官(CFO)和首席信息官(CIO)职位,这在该公司的历史上从未有过。Dunne说:“SCI在加强管理层力量,并已在通信业务上取得进展。在企业收购方面也变得更积极。”

  Robert Bradshaw于1999年12月“空降”至SCI,担任首席运营官(COO)。他说:“虽然上任时间不长,新的管理团队表现得非常不错。我们是在接手一家有将近40年历史的公司。将在以前的基础上,建造一个能够领导行业向前迈进的全新的公司。”

  新管理层一方面致力于公司扩张,同时将保持SCI财务谨慎的传统。UBS Warburg公司的分析师Scott Heritage说:“他们更具有进取精神,也更加灵活,并能抓住机会。”

  SCI加拿大公司的高级副总裁Michael McCaughey称,与前任相比,Bradshaw的管理风格更加“现代”。他说:“可以肯定,他是一个新的领导者,具有新的风格。”

  三、大规模并购进军通信领域

  Sapp称,SCI的未来在于通信。实际上,在六月份结束的本财政年度中,该公司的通信设备制造业务有望超过PC制造业务,尽管各自只占公司总销售收入的大约三分之一。

  Dunne预计,SCI在通信领域的销售收入占他们在最终市场总收入的35%,然后是PC的板卡装配业务,占14%,以及PC整机装配,占11.5%。这与1999年的情况有很大的不同,那时的比例按以上次序分别为13.7%、21.2%和34.2%。

  Moylan说:“我们一直希望思科公司能够成为我们的主要客户。随着市场形势的好转,思科将需要更多的合作伙伴,而我们将成为其中之一。”

  为了抓住机会,SCI在短期内进行了一连串与通信行业有关的收购行动。1999年8月该公司收购了北电网络公司位于加拿大安大略的一电子制造工厂。2000年3月收购诺基亚公司位于芬兰Haukipudas和英国Camberley的两处工厂,SCI将在这两个地方为诺基亚公司生产移动通信基站设备和窄带网络设备。

  2000年4月,SCI与诺基亚公司签署协议,接手诺基亚公司位于瑞典的多媒体开发小组。该小组为SCI带来了一个包含46名成员在内的多媒体开发团队,技术力量包括机械工程、电源技术、数字电路、模拟电路、射频技术、软件开发以及PCB设计等。

  去年十月,SCI宣布与爱立信公司签署了一项跨年度、涉及金额达数十亿美元的并购协议,由SCI承担爱立信公司现在和将来所有的无线基站系统的生产任务。

  今年一月份,SCI宣布收购北电公司的PDIRS实验室。该实验室位于加拿大安大略省,有80名雇员。SCI还同北电公司签署了一项数百万美元的跨年度协议,由SCI向北电公司提供早期样机制造服务。

  同在一月份,SCI还同日立公司全资子公司 - Hitachi Media Electronics签署了一项数百万美元的协议,从今年四月份开始,由SCI在其位于中国昆山的工厂为日立生产光器件。

  四、创造“E”文化

  通过企业并购而发展壮大起来的企业,最大的挑战莫过于各自的IT设施不相同。SCI的管理层必须把新收购企业的供应链管理系统和企业文化统一起来,创造一个全新的SCI。

  SCI的CIO Mathur说:“新兼并公司中的每一个人都带来了他们的经验和技术,其它公司都可以受益。我们一直从两方面来看这个问题。在当前的条件下,我们已经给供应链系统增加了更多人手,并加强了管理。”

  SCI不断变革的企业文化得以形成,很大程度上得益于10个月以来他们成功推行的电子化战略(e-EMS)。该战略的核心是:通过集中式系统并使用网络,使SCI的制造设施与用户和供应商建立实时的信息流通渠道,处理有关计划预测、产品和库存等方面的问题。这使用户可以每天24小时、每周7天无阻碍地同SCI保持联系。

  据Mc Caughey称,e-EMS战略的成功实施,可将SCI分布在全球的生产设施统一成一个具有相同企业文化的联合体。

  SCI的e-EMS战略基于该公司的核心ERP系统--COPICS。通过该系统用户可以实时跟踪产品和订单信息,掌握零部件的准备情况和地点。多年以来,COPICS一直在处理用户订单、物料清单(BOM)、已交和待交零部件以及订单/发货等信息。

  Bradshaw称,用户可以通过COPICS全程监视SCI的供应链状况,获取需求信息。

  作为e-EMS计划中的一部分,SCI正在开发可使该公司分布在世界各地的供应链系统实时协作的网络系统。他们在软件项目上投资2千万美元,开发的应用软件包括物料计划和供应链协作工具包WebPlan和产品数据管理应用软件Agile。为了提高供应链系统的可见性,SCI成功完成了SeeCommerce公司的SeeChain应用软件的首次安装。该系统可跟踪需求、物料以及供应商表现等信息。

  Mathur认为对于自己以有的工厂,IT基础设施是现成的,如何在新收购的企业内实施这些IT计划是巨大的挑战。他说:“将新收购企业融合进来需要有系统观念,而且要有紧迫感。因为用户只希望使用统一的供应链系统。”

  SCI的用户对其在IT系统上的投资给予了高度评价。北电公司的客户主任Michael O'Connor说:“他们的系统非常开放,我们可以访问几乎任何信息。在原材料成本方面,SCI向我们提供的信息更多。我们看到,他们是从北电的角度来采购零部件的。以前所有的零部件采购订单都是在一个地点处理的,而现在,所有的工厂都能处理。”

  五、靠近客户,了解客户

  在Sapp的领导下,高级管理层比以往花更多的时间,通过正式或非正式的渠道与用户沟通。SCI的管理层在他们的所在地定期同用户会面。有些用户同SCI的客户团队每星期会面一次;有些用户每月会面一次。所有用户至少在每季度要同SCI的管理层进行一次会面。

  Bradshaw说:“通过采用评估报告或评分卡的方式,我们从用户那里收集反馈信息,将我们同该用户的其它服务商进行比较。这样我们能够看到自己的长处和短处。”

  他称,用户对于他们公司改进供应链总体功能、提高灵活性感到非常满意。但是,在公司推进电子化的进程中,他们需要在地域上进行扩展,例如在亚太地区扩展业务。北电公司的O'Connor说:“SCI是业界成本最低的EMS服务商。如果你走进另一家EMS公司,他们可能看起来更不错,但实际表现则不一定。SCI知道如何管理开销。”

  六、资源重组,整合全球生产能力

  为了降低成本,SCI公布了一份资源重组计划。根据计划,有些工厂将进行合并或关闭,有些工厂会进行扩大,调整产能以应付新增的市场机会。Sapp说:“目前我们的业务量有所减少,因此必须进行少量裁员。为了避免经过良好训练的员工流失,我们会将一个地点的业务转移到另一个地点去生产,力图在任何一个地区都不会有生产能力闲置。”

  有报道称,SCI采取的这些措施是对目前不景气的市场所做的直接回应。这些措施包括:减少PC销售;业务重点转向通信和企业计算应用;增加海外业务等。

  SCI希望将全球员工人数裁减大约10%,目前他们共有38,000名员工。Sapp说:“过去我们在工厂数量、用户数量和地域范围等方面都进行了扩展。其中有些是一直需要的;有些在当时是必需的,而现在不是;有些当时选择的地点,现在如果重选的话就不会选择那里。”

  与此同时,SCI积极寻找海外扩展机会。据Sapp称,他们计划在亚洲扩大生产规模,包括中国。SCI目前在中国、泰国、马来西亚、新加坡设有生产厂。他们计划在日本开设一家工厂,具体方案还制定中。Sapp说:“在该行业,日本市场增长很快。现在就得开始进行准备,否则等机会来了就来不及了。”

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评论(共2条)

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RESUN (Talk | 贡献) 在 2010年7月18日 09:05 发表

这条编辑过于陈旧了。SANMINA已经收购了SCI。但上面介绍的还是SCI。并且SANMINA-SCI已经不是世界五百强很多年了。

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Dan (Talk | 贡献) 在 2010年7月19日 10:21 发表

RESUN (Talk | 贡献) 在 2010年7月18日 09:05 发表

这条编辑过于陈旧了。SANMINA已经收购了SCI。但上面介绍的还是SCI。并且SANMINA-SCI已经不是世界五百强很多年了。

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