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Portal:激励
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激励 激励，即激发、鼓励，从心理学角度分析，就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。人的行为表现很大程度上取决于所受到的激励程度或水平。激励水平越高，行为表现的就越积极，行为效果也就越显著，二者呈正比关系。激励的实质是以未满足的需要为基础；激励的过程是对未满足的或正在追求的需要，利用各种目标进行激发使之产生动机，而驱使人采取行为达到目标。
在管理学中，激励是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。从诱因和强化的观点看，激励是将外部适当的刺激转化为内部心理的动力，从而增强或减弱人的意志和行为。从心理学角度看，激励是指人的动机系统被激发后，处于一种活跃的状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们为期望和目标而努力。...>>详细<<
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- 当人的需要未能得到满足时，心理上会产生一种紧张不安的状态，这种状态会成为一种内在的驱动力，导致某种行为或行动，进而去实现目标，一旦达到目标就会带来心理和生理上的满足。原有的需要满足了，新的需要又会产生，从而引发新的动机，导致新的行为，如此周而复始地循环。
- 可见激励过程是一个需要——动机——行为——满足需要的过程。其中需要既是出发点，又是一个过程的终结点，动机是一个推动行为的内驱力，而行为是实现目标、满足需要的物质力量。激励的实质就是通过影响人的需要或动机达到引导人的行为的目的，实际上是一种对人的行为的强化过程。
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 | 个人因素 组织成员彼此在智力、能力及个性等方面均存在差异。认为在许多方面存在着显著差异的每个人，对激励会有相同的反应，显然是不合理的。
组织成员在价值观、信仰。态度和兴趣等方面的差异也同样会影响到激励作用的发挥。
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 | 工作因素 工作如何设计也会影响到组织成员的满足和对激励措施的反应。工作对激励的影响表现在以下三个方面：
1．工作是否有意义，即工作重要的程度如何，该工作是否有价值。
2．对工作成果是否必须负责。
3．是否了解工作成果，即一个人是否可以得到自己工作成果的反馈。
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 | 组织因素 影响激励的组织方面的因素包括工作环境、组织制定的政策和规章、主管人员的行为等。例如，如果组织利用奖励作为激励因素，那么奖励制度就必须和一贯。如果奖励条件苛刻，或无常规，那么激励就形同虚设，自然不会收到预期的效果。
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- 激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。
- 激励机制包含以下几个方面的内容：
- 1．诱导因素集合；
- 2．行为导向制度；
- 3．行为幅度制度；
- 4．行为时空制度；
- 5．行为归化制度。...>>详细<<
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- 激励体系是指通过对特定的目标对象以刺激，鼓励等手段的综合运用，使其能够认同激励者的培养目标，并通过自己不断地努力达到该目标的一种过程。
- 激励体系设计的流程包括：
- 企业现有各项制度的审视和分类；
- 现有制度激励效用的分析；
- 分析之后找出激励制度的缺损；
- 再进行制度的优化和完善设计；
- 反馈检查，看其效果，看其是否与企业所倡导的相一致。...>>详细<<
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日本企业的激励机制自我循环
- 日本企业员工积极性的发挥绝不是单纯靠工资、奖金激励，而是靠一套新的管理观念形成的激励机制。日本企业的观点认为：有本事的领导者要把部下培养成自觉遵守纪律的人，而不是靠规章制度把人管住，也管不住人。厂长只设一个，许多事情都要下面去做，靠谁呢?靠作业长，即“第一线管理者”，整个工厂全是靠作业长组织生产。上面的职能部门全是为下面服务的。作业长是非常辛苦的，起早摸黑地工作，工作非常积极，但没人监管，而且到夜间，现场出什么事，作业长就会出现，休息日都是这样。作业长为什么这样积极?有什么动力?就是“激励机制自我循环”，在人事管理和工资分配体制上形成一条自我循环的激励机制。有几条做法：员工就职企业，企业保证你一生不失业，想要发展自己，就以先当作业长为目标，只有当上作业长后才有可能到事业部当部长、董事，只有这一条路。而想当作业长，就得先通过25门功能学习考试，25门功能学完了，就有当作业长的资格，发一张作业长任职资格证书。有了资格证书以后，工资立马上涨，所以吸引力很大。想要发展，就得拼命学习，专业知识也拓宽了，技术水平也上去了。对现职作业长只设一个，没有副职，并且对现职作业长有这样一条规定：不培养出下面具有作业长资格者，自己也上不去。所以，作业长也拼命培养部下当作业长。一旦培养了几个有作业长资格的人，大老板就会想办法把现职作业长今天派出去参观，明天派出去考察，让有资格的作业长上来任职几天。好不容易有机会任职作业长了，就起早摸黑，拼命表现自己各方面能力给老板看，往往会显示出我比他强。结果没干几天，原作业长回来了，他还得下去。这样一上一下起到了一个重要的任职替代作用。现职作业长回来以后，一边听取别人议论，一边看工作干得不差，开始想是否这个人比我强，马上就有一种危机感。所以，不用涨工资，这么多人能替代他，他不好好干就不行，一旦你不行，马上就有人上去。
- 这一套激励机制自我循环很关键。他们的这一套激励方式完全靠自己去学，不学拿不到资格证书，就上不去。所以，我们发现在日本许多员工下班以后不回家，都在拼命地学习各方面的知识技能。这套激励机制的自我循环，首先激励员工自觉学习。在25门功课的结构设计上，前几门课是企业管理的通常规定；到十几门以后，开始拓宽专业，搞机械的学电，搞生产的学设备；再往后学管理，如会计管理、人事管理、现场管理，等等。企业所以能破除岗位责任制，实行区域工制，是培训机制使其具有了这种机能。基层厂取消职能科室也是因为全员素质提高，都能参加管理。日本人认为，现代企业多一个人，就多一个失误点，要不断地提高人的素质，减少定员，再加上高科技投入，实际上是人在技术和管理两个方面创造了企业的最佳效益。
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