零营运资本

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零营运资本(Zero Operating Capital)

　　零营运资本从其本质而言，其实是“零”存货的扩展。所谓营运资本指的是企业的流动资产减流动负债后的余额，是企业可以自由运用的一部分资本。顾名思义，“零”营运资本就是指企业的流动资产等于企业的流动负债，在 “零”存货的概念上加进了应收帐款等于应付帐款和短期投资等于短期借款的涵义。

　　在传统的管理会计中，十分强调企业的流动性比率，要求公司保持适量的营运资本，以应付财务风险。然而在实际运作中，这种观念往往会导致企业的大量存量资产被固化、沉淀，反而加剧了企业的财务风险。事实上，所谓“山不在高，有仙则灵；水不在深，有龙则名”，营运资金如果管理得好、效率高，那么较少数额甚至是“零”营运资金也能发挥同样甚至更大的效益。“零”营运资金运作的理论依据也正是在于这一点，它通过提高营运资金的周转速度来压缩库存和应收款，将被牵制在应收帐款和存货上的资本解放出来，籍此挖掘和提高企业的经济效益。

　　”一流三网”是著名的海尔物流创新模式，也是海尔零营运资本管理战略的基础，它实现了在物流成本上最小的投入。”一流三网”模式中的”一流 是指订单信息流.“三网是指全球供应链资源网、全球用户资源网和计算机信息网。

　　海尔市场链的业务流程再造是“一流三网”的依托.零库存、零距离、零营运资本是海尔市场链中三个相互联系的战略目标。从营运资本管理的角度来看，零库存管理和零距离管理突破了传统成本管理的制约，从空间和时间上拓宽了海尔成本管理的范畴，为海尔实现零营运资本管理目标打下了坚实基础。

　　1、零库存管理战略。

　　海尔认为,企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向了客户的竞争。传统管理下的企业根据生产计划进行采购.由于不知道市场在哪里，所以是为了库存而采购，企业内沉淀了大量存货。而以订单为中心.拿到订单再组织生产，就可以减少存货占用的高额成本。海尔是通过实施三个JIT(适时)管理(即JIT采购、JIT送料、JIT配送)来实现零库存目标的。JIT采购就是按照计算机系统的采购计划，需要多少采购多少 JIT送料是指各种零部件暂时存放在海尔立体库.然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线：JIT配送是海尔建有全球配送网络.无论在什么地方都可以快速送货。

　　目前，海尔计算机管理系统措建了集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息。海尔通过BBP采购平台.在全球范围内进行网上招标、网上采购，所有的供应商均在网上接受订单，通过网上查询计划与库存，并及时补货.实现了JIT采购 货物入库后，物流部门根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料.同时根据看板管理4小时送料到工位.实现JIT配送：生产部门完成订单后.满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中，实现了JIT配送。通过建立在计算机管理系统基础之上的三个JIT管理的实施，海尔加速了存货的周转与循环.减少了因库存而导致的高额的采购成本、半成品成本、产成品成本。

　　2、零距离管理战略。

　　零距离管理就是服务零距离，具体地说.就是根据用户的需求拿到订单，再以最快的速度满足需求。零距离与商流有关.强调直接面对客户.以用户为核心。怎样才能把这个服务时间缩短为零呢7那就是以空间换时间，利用自己的供应链网络来实现这一目标。目前海尔开发区国际工业园和海尔胶州国际工业园已成为海尔国际化分供方配套基地.吸引了众多的国际分供方入驻。海尔还在全国建立了42个配送中心.以便及时将产品送到用户手中。这种零距离对海尔来说.意味着因服务时间的极度压缩而使企业产品不会积压.从而减少了产成品的库存.同时也节约了商品在时滞中所发生的成本。

　　3、零营运资本战略。

　　海尔仿效戴尔的营运资本管理.推进了零营运资本管理战略的实施。但海尔与戴尔不同的是.其零营运资本管理的目的是减少不必要的流动资产投资，使资金流形成一个整体的良性循环，而不是追求戴尔公司的负营运资本的管理目标。因此，其管理的重点是存货和应收账款。在”一流三网”这种即时物流战略管理模式下，零库存、零距离的管理措施使物流加速.而加速的物流又带动了流动资金流的高效运转，从而节约了大量沉淀在存货中的资本成本。可以说，没有零库存、零距离的管理战略，海尔很难实现在库存存货上最低的资金占用。另外，海尔从2000年起开始执行现款现货制度，了却了应收账款问题。由此，通过零库存、零距离和现款现货制度的实施和持续改进，海尔节约了大量的存货和应收账款成本，实现了零营运资本管理的战略目标。

　　从战略的高度减少流动资金的占用以及加速流动资金的循环与周转是降低营运资本在总营业额中所占比重的最有效途径。海尔的实践告诉我们.零营运资本管理不是一种孤立的财务管理方法，而是建立在科学的物流管理基础上的战略成本管理。如果企业在战略高度上看待成本.那么零营运资本管理就不仅仅是财务部门的事情.它应该是一种全方位、多角度、突破企业边界的系统管理。

　　1， 资金管理与物流管理必须结合

　　企业成本降低的主要方向是物流.而物流是以时间消灭库存空间。企业管理者应认识到物流管理对降低流动资产持有量的意义。海尔认为物流管理不仅要保证高节奏生产的JlT， 而且要实现最低库存或零库存的JIT采购和服务到位的产成品JIT配送。三个JIT最终帮助海尔实现了物流管理的总目标，即以最低的物流成本向客户提供最大附加值的服务.从而也实现了最低存货的目标.为零营运资本管理奠定了良好基础。

　　2、资金管理与商流管理、订单信息化管理必须结合

　　海尔的流程再造形成了以订单信息流为中心的市场链流程。订单管理是商流管理的重要环节.也是物流管理和资金流管理的基础。海尔总裁张瑞敏认为，现代企业运作的驱动力就是两个字：订单。要实现订单.就意味着要为订单去采购、去制造、去销售。海尔用订单信息流带动物流、商流、资金流的运动.用获取的有价值的订单信息流对仓库管理进行革命式的变革.最终实现了以信息代替库存的目标。在商流和订单信息流的带动下.资金流的运作自然就会显著加快。低成本与高效率的并存.较好地实现消灭库存的目标。

　　3、现款现货制度的推行要慎重

　　传统财务理论不反对通过赊销的方式扩大销售.但这一方法是建立在如期收回应收账款的前提下的。在有可能产生大额坏账而又无法估计坏账比率的情形下，现款现货制度无疑是保证企业现金流稳定的最好的管理制度之一，因为它不仅保证了全部销售额均为现金销售，还减少了在信用销售下的应收账款成本。在市场竞争激烈的今天，敢于实行并做到现款现货制度需要依赖企业的品牌.技术、管理等所形成的独具优势的能力，因此，企业推行现款现货需慎重决策。

　　海尔为我们提供的零营运资本的管理经验是值得其他企业借鉴的。当然.建立在海尔物流创新模式基础上的零营运资本管理战略是投入了大量的前期费用，而且从世界范围来看，推行包括业务流程再造在内的物流创新的企业，其成功率也仅有2O% 左右。因此，借鉴海尔经验既要积极，也要慎重。但即使企业现在没有推行的条件，也必须革新原有的观念。必须要明确的是，零营运资本管理是一种积极的、动态的、高风险的并需要持续改进的管理，它只有被纳入企业的战略成本管理范畴才会取得预期的成功。