阿米巴经营

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阿米巴经营(Amoeba operating)——被誉为京瓷经营成功的两大支柱之一。

目录

阿米巴经营概述

  在京瓷公司成立5年后的1964年,为了保持公司的发展活力稻盛和夫独创阿米巴经营方式。

  阿米巴经营是指将组织分成小的集团,通过与市场直接联系的独立核算制进行运营,培养具有管理意识领导,让全体员工参与经营管理,从而实现“全员参与”的经营方式。是京瓷集团自主创造了独特的经营管理模式。

  比如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序,就将这四道工序分成四个“阿米巴”,每个“阿米巴”都像一个小企业,都有经营者,都有销售额成本利润。“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导人,而且考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附加价值。这样就可以真正落实“全员经营”的方针,就是发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力,把企业经营得有声有色。另外,“阿米巴”可以随环境变化而“变形”,即具有适应环境的灵活性。

  “阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思,属原生动物变形虫科,虫体赤裸而柔软,其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定,故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

阿米巴经营的诞生[1]

  稻盛和夫在《阿米巴经营》中阐述了阿米巴经营。

  首先,我简单地阐述一下京瓷的创业史和经营理念,以便大家更好地理解阿米巴经营。

  我从鹿儿岛大学工学部毕业后,有幸进入京都的绝缘子生产厂家松风工业公司工作,在公司里从事当时属于新领域的新型陶瓷研究工作,并成功实现了商业化。但是,之后与新上任的研究部长,围绕新产品的开发问题产生了意见分歧,我意识到在那里无法实现一个技术人员的梦想,当即决定辞职

  幸运的是我得到了许多朋友的支持,我和一起从松风工业辞职出来的7位同仁一起创建了京都陶瓷公司(现在的京瓷)。当时我没有创业资金,是支持我的朋友们为了让我向世人展示我的技术而出资成立了公司。如果我家境富裕,有本钱成立公司的话,恐怕公司的情况就会大不相同吧。但是,我既没有资金和经验,也没有了不起的技术和设备,有的只是值得信赖的伙伴。正是在这种伙伴关系的基础上,公司才得以成立。

  公司在启动阶段,得到了当时担任宫木电机公司专务的西枝一江先生的格外关照。西枝先生对我说:“我是认为你有坚定的想法,看准你有前途,才拿出钱来帮你组建公司。今后将开始公司的经营,你可不能成为金钱的俘虏。我把你的技术看作是你的投资,所以让你持有公司股票。”就这样,西枝先生从一开始就用技术投资的方式让我拥有了公司股份,使我走上了一条持股的经营者的道路。由于公司是在这样一种温暖的关怀下起步的,所以值得信赖的伙伴之间的心心相连,就成了京瓷经营的基础。

  当时,我对经营一窍不通,所以一直为“靠什么开展经营”而苦恼不已。不久,我想到了“人心”这一京瓷创业的基础,以“人心”为基础开展经营,不是很重要吗?人心变化无常,但是一旦人心连接起来的话,将是世上最坚不可摧的,历史上依靠人心成就伟大事业的例子不胜枚举。所以我认为在率领一个团队时,没有比依靠“人心”更有效的方法了。

  阿米巴经营是以人心为基础的。人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调,公司内的数千个阿米巴(小集体组织)只有齐心协力,才能够使公司成为—个整体。

  有时阿米巴之间也会出现竞争。但如果阿米巴之间不能互相尊重、互相帮助,就不可能发挥公司整体的力量。因此,前提条件就是从公司高层到阿米巴成员,必须用信任的纽带连结起来。

经营理念的确立[1]

  在公司创建的第二年,招收了10名刚从高中毕业的新职员。他们在工作了一年左右,开始熟悉工作的时候,突然跑到我这里要求改善待遇,而且还写了血书,向我提出强硬的要求。

  其中包括“要保证将来给予不低于多少的加薪和奖金”。我在招聘时曾对他们说过:“我虽然还不知道公司能发展到什么程度,但是我想从现在开始拼命工作,把公司打造成一个了不起的公司。你们打算在这样的公司干吗?”尽管如此,他们仅仅工作一年就提出“如果你不保证我们的将来,我们就辞职”。

  我斩钉截铁地回答“不能接受你们的条件”。公司经营才两年,我自己对经营还没有建立起自信,如果为了留住员工而答应“保证将来的待遇”的话,那是在撒谎。我对这些年轻员工说:“为了将来的待遇能比大家要求的更好,我会竭尽全力。”

  但是问题没能在公司里得到解决,之后谈判在我的家里一直持续到深夜,他们决不妥协。改天我又反复强调:“我丝毫没有站在经营者的立场、只顾自己好就行了的想法,我想让加入这个公司的你们觉得自己的选择没有错。”但是血气方刚的年轻员工一点也听不进我的话,他们认为“资本家或是经营者老是用这种堂而皇之的话语来蒙骗我们”。

  当时,我一直要从有限的工资中拿出一部分寄给远在家乡的父母作为生活费。我在7个兄弟姐妹中排行老二,战后家境非常贫寒,长兄和妹妹们为了让我上大学而放弃了自己的升学机会。我连自己的家庭都没能给予充分的照顾,却要我保障在公司就职的员工们的将来,我觉得这样做太划不来了。

  但是公司已经成立,我的恩人西枝先生甚至抵押了家宅来支持我办公司,这时候我已经不能再谈放弃了。没有了退路的我只能对这些年轻员工们做最后一搏。“你们如果有勇气离开公司,那为什么没有勇气相信我呢?我用我的生命作赌注,为了大家我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念而经营公司,你们可以砍死我。”

  谈判一直持续了三天三夜,大家总算信服了,并留在了公司。但自从经历了这场谈判,我不得不重新思考公司存在的意义,即使是这么小的一个公司,年轻员工也是把自己的一生都托付给了公司。

  我心情沉重地苦思冥想了数星期之后,终于明白了:“虽然起初我是为了实现一个技术人员的梦想而创办了公司,但是一旦公司成立之后,员工们是将自己的一生都托付给公司。所以公司有更重要的目的,那就是保障员工及其家庭的生活,并为其谋幸福,而我必须带头为员工谋幸福,这就是我的使命。”所以我把“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时,为人类和社会的进步与发展做出贡献”定为京瓷的经营理念。

  由此京瓷明确了其存在的意义。员工也把京瓷当作“自己的公司”,把自己当作一个经营者而努力工作。从那时开始,我和员工的关系不是经营者与工人的关系,而是为了同一个目的而不惜任何努力的同志,在全体员工中间萌生出了真正的伙伴意识。

  阿米巴经营就是通过小集体的独立核算,实现全体参与经营,凝聚全体员工力量的经营管理系统。这其中,首先就是要有能使全体员工毫无疑义地全力埋头工作的经营理念和经营哲学

京瓷集团的阿米巴经营

  京瓷公司就是由一个个被称为“阿米巴小组”的单位构成。与一般的日本公司一样,京瓷也有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶层制。但与其他公司不同的是,稻盛和夫还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织,也就是最小的工作单位,一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组,每个阿米巴小组平均由十二三人组成,根据工作内容分配的不同,有的小组有50人左右,而有的只有两三个人。每个阿米巴都是一个独立的利润中心,就像一个中小企业那样活动,虽然需要经过上司的同意,但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体,再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合,这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。

  1963年,稻盛和夫和青山正道(当时京瓷本部工厂以及滋贺工厂的厂长)联合推出了“单位时间核算制度”方案。1965年,京瓷公司在正式导入“阿米巴经营”时,“单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重要指标纳人了阿米巴经营体系。所谓“单位时间核算制度”是指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系(需要解释的是,此处的附加值并非我们通常意义上的同样的价格提供更多的服务,而是特指稻盛和夫说的“以更少的资源做出市场上价值更高的东西”)。计算公式为:单位时间附加价值=销售额-费用(劳务费以外的原材料费等)/总劳动时间(正常工作时间+加班时间)(以生产部门为例)。由此可见,在阿米巴经营中,阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。阿米巴不仅进行成本管理,还要想方设法把实际成本做到比标准成本更低,以最少费用实现订单,以最少的费用创造最大的价值,从而实现附加值的最大化。通过这个过程,阿米巴成为一个不断挑战的创造性团队。换句话说,在传统的成本管理体系中,其主角是产品,是物,焦点在于一个产品每道工序的成本;而在阿米巴经营中,主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团队,焦点在于阿米巴团队创造的附加值。

  通过单位时间核算制度公式,使各个部门、各小组,甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说,大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉,他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮,很难感知到自己对公司到底有何贡献。从这点上看,单位时间的附加价值激励员工的动力。因此,阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系,每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标,在各自岗位上为达到目标而不懈努力,在当中实现自我。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值,各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润、及其占公司总利润的百分比等等,都一目了然。

  每个小组的成绩当然有高下之分,但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表扬,颁赠纪念品,京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。对经营业绩不佳的阿米巴,公司会严格追究责任,但所谓“经营业绩不佳”并非单看附加值,也会从附加值来考察经营内容。有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到低评价,因为它可能为了自身利益,而不顾其他阿米巴如何,从而被认定为“经营业绩”不佳。这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现,稻盛和夫在提高公司员工素质方面用力颇多。

  1968年,体现稻盛和夫“敬天爱人”、“以心经营”思想的 “员工手册”问世。1994年,《京瓷哲学手册》成为员工人手一本的语录。正是由于稻盛和夫塑造的上述公司文化,京瓷流传这样的话就不会让人感到奇怪: “遵守交货日期是销售人员的责任,接受订单是生产部门的职责”。

  因此,“阿米巴经营”既提高了员工的成本意识和经营头脑,又提高了员工的职业伦理和个人素质。这两方面相辅相成促成了“阿米巴经营”这种管理方式在京瓷的成功。京瓷成功地把“阿米巴”架构上的、以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来,从而得以从两方面对经营业绩进行全局把握。所以, “阿米巴经营”被誉为京瓷经营成功的两大支柱之一。

阿米巴经营的优势

  “阿米巴经营”能够提高员工参与经营的积极性,增强员工的动力,而这些正是京瓷集团之优势的根源。另外,“阿米巴经营”的小集体是一种使效率得到彻底检验的系统。同时,由于责任明确,能够确保各个细节的透明度。

阿米巴经营的目的

1.确立各个与市场有直接联系的部门的核算制度。 公司经营的原理和原则是“追求销售额最大化和经费最小化”。为了在全公司实践这一原则,就要把组织划分成小的单元,采取能够及时应对市场变化的部门核算管理。 2.培养具有经营意识的人才。 经营权下放之后,各个小单元的领导会树立起“自己也是一名经营者”的意识,进而萌生出作为经营者的责任感,尽可能地努力提升业绩。这样一来,大家就会从作为员工的“被动”立场转变为作为领导的“主动”立场。这种立场的转变正是树立经营者意识的开端,于是这些领导中开始不断涌现出与稻盛和夫一同承担经营责任的经营伙伴。 3.实现全员参与的经营。 如果每一个员工都能在各自的工作岗位为自己的阿米巴甚至为公司整体做出贡献,如果阿米巴领导及其成员自己制定目标并为实现这一目标而感到工作的意义,那么全体员工就能够在工作中找到乐趣和价值,并努力工作。我们要激励全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营,在工作中感受人生的意义和成功的喜悦,实现“全员参与的经营”。 总而言之,阿米巴经营最根本的目的是培养人才,培养与企业家理念一致的经营人才。

阿米巴经营的前提条件

  实施“阿米巴经营” 有两个前提条件。

  第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献” 的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力,也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。

  第二个前提条件是所谓“哲学共有”。稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无” 等内容。各个“阿米巴”之间,每一个“阿米巴”内部的每一位成员,在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时,如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”,“阿米巴经营”将难以推行。换句话说,在实施“阿米巴经营”的管理手法时,需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法,需要“作为人,何谓正确” 这种高层次的哲学。

相关条目

参考文献

  1. 1.0 1.1 稻盛和夫.《阿米巴经营》[M]
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评论(共21条)

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112.112.37.* 在 2011年4月11日 18:22 发表

不错,能够较全面、清晰地阐述阿米巴经营的要点。

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117.135.78.* 在 2011年4月23日 22:06 发表

那个京瓷的主页上有 还是谢谢了

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Davehrm (Talk | 贡献) 在 2011年5月29日 13:33 发表

仅把“阿米巴经营模式”当成是一种简单的内部交易体系,看上去好像很容易实现,并没有传说中的那么复杂,如果真是这样的话,想导入“阿米巴经营模式”的企业家大概都已经按照这个思路早已成功了。

然而事实上,简单的道理背后并非就真的那么简单。“阿米巴经营模式”的本质是要解决“复制企业家”的问题:一方面是“经营能力的复制”,另一方面是“企业经营理念的复制”。二者缺一不可,尤以理念“为重中之重”。

如果没有打通全员的认识。带来的后果将是:企业内部管理和人际关系将越加错综复杂。

原因很简单:独立核算似得员工需要付出更多的努力,可能会因为达成目标的压力过大,而导致心理疲劳。如果短期无法具备与之相匹配的能力,可能会出现消极对抗,甚至主动离职的现象。其次,可能会出现“以自我为中心”,为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况。

中国的员工都非常聪明,可谓“上有政策下有对策”。

我们的实操案例:由于阿米巴领导最终要对本单位的利润负责。在导入初期,有的阿米巴领导竟然会有这样的心态:“某某收入是这么的高,导致我负责的核算单位利润降低,想办法将他开除掉,利润马上就上来了。”如何应对,这个人是不是影响利润的“罪魁祸首”?还是创造利润的功臣?还是他和直接领导早有“潜在矛盾”?…… 还有很多其他匪夷所思的现象接二连三的发生。

以上这些在实战过程中,都必须要事先考虑到如何应对。否则推行“阿米巴经营”将适得其反。

另外,导入时还一定会涉及到“精细化管理”、“授权和管控”、“内部交易定价”、“业绩分析和评价”……等一系列的问题。这些方面在经营实践过程中,又是相互关联、相互影响的。

离开“系统实操经验”和“完整的知识体系”作支撑,要实现“阿米巴经营”十分困难。

(博客转载:读懂- 阿米巴经营”)http://blog.sina.com.cn/u/2087018517

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Davehrm (Talk | 贡献) 在 2011年5月29日 13:35 发表

阿米巴经营体系“落地模型图” http://blog.sina.com.cn/s/blog_7c6560150100rnqt.html

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147.243.236.* 在 2011年7月5日 12:50 发表

Davehrm (Talk | 贡献) 在 2011年5月29日 13:33 发表

仅把“阿米巴经营模式”当成是一种简单的内部交易体系,看上去好像很容易实现,并没有传说中的那么复杂,如果真是这样的话,想导入“阿米巴经营模式”的企业家大概都已经按照这个思路早已成功了。

然而事实上,简单的道理背后并非就真的那么简单。“阿米巴经营模式”的本质是要解决“复制企业家”的问题:一方面是“经营能力的复制”,另一方面是“企业经营理念的复制”。二者缺一不可,尤以理念“为重中之重”。

如果没有打通全员的认识。带来的后果将是:企业内部管理和人际关系将越加错综复杂。

原因很简单:独立核算似得员工需要付出更多的努力,可能会因为达成目标的压力过大,而导致心理疲劳。如果短期无法具备与之相匹配的能力,可能会出现消极对抗,甚至主动离职的现象。其次,可能会出现“以自我为中心”,为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况。

中国的员工都非常聪明,可谓“上有政策下有对策”。

我们的实操案例:由于阿米巴领导最终要对本单位的利润负责。在导入初期,有的阿米巴领导竟然会有这样的心态:“某某收入是这么的高,导致我负责的核算单位利润降低,想办法将他开除掉,利润马上就上来了。”如何应对,这个人是不是影响利润的“罪魁祸首”?还是创造利润的功臣?还是他和直接领导早有“潜在矛盾”?…… 还有很多其他匪夷所思的现象接二连三的发生。

以上这些在实战过程中,都必须要事先考虑到如何应对。否则推行“阿米巴经营”将适得其反。

另外,导入时还一定会涉及到“精细化管理”、“授权和管控”、“内部交易定价”、“业绩分析和评价”……等一系列的问题。这些方面在经营实践过程中,又是相互关联、相互影响的。

离开“系统实操经验”和“完整的知识体系”作支撑,要实现“阿米巴经营”十分困难。

(博客转载:读懂- 阿米巴经营”)http://blog.sina.com.cn/u/2087018517

很宝贵的经验呀,学些了。

大约有半年多了,我一直在思考如何在我们这么一个巨型公司的一个局部引入阿米巴模式。财务角度是否可行?如何把一个研发部门的收入算清楚,标准如何界定?如果脱离现实反而会有负面作用吧?

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112.94.220.* 在 2011年9月7日 15:23 发表

147.243.236.* 在 2011年7月5日 12:50 发表

很宝贵的经验呀,学些了。

大约有半年多了,我一直在思考如何在我们这么一个巨型公司的一个局部引入阿米巴模式。财务角度是否可行?如何把一个研发部门的收入算清楚,标准如何界定?如果脱离现实反而会有负面作用吧?

我们可以相互交流,现在太多的企业都知道阿米巴经营模式好,但是真到了自己想落实时,却发现不知从何入手,这好比饿了几天,眼前有一碗香喷喷的米饭,我们就是吃不着!有兴趣可加我们的Q群共同交流:73256582

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110.246.233.* 在 2011年11月2日 15:23 发表

受益匪浅...值得借鉴。

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218.80.198.* 在 2011年12月6日 17:13 发表

阿米巴的理论很好,可是落实下来呢?现实与想像始终有点差入!期待中!!

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123.185.223.* 在 2011年12月22日 19:53 发表

阿米巴理论很重要的一点基础:员工要对自己的工作有足够的热情 对于自己所在的公司有足够的依赖和信任 主观因素条件满足的情况下 再加之客观因素诸如严格的管理以及条理分明的计划纲要 才能让这样一种全员参与的巨大理论工程发挥出最大的作用 简言之 人心 团结 监督 要有爱!

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124.160.209.* 在 2011年12月31日 14:51 发表

要考虑中日之间的文化差异,阿米巴在日本适用, 在中国未必。企业经营之道, 也不是单纯的靠某种管理模式。企业经营是一件非常复杂的事情,绝对需要企业主高瞻远瞩的能力, 当然也需要他的亲和力。未来企业的竞争不再是简单的成本和效率的竞争。

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218.57.65.* 在 2012年1月17日 08:40 发表

在中国脆性阿米巴不可能

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14.24.133.* 在 2012年2月7日 19:03 发表

人性在每一个国家都是一样的,不去考虑为他人去做些什么,而只是把它当做方法用的话,肯定是失败的。在于领导者的境界。

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14.24.236.* 在 2012年2月8日 11:20 发表

阿米巴的核心在于人心的经营,不先定义企业的大义,而把它当做一个方法来使用的话,对于企业的经营来说,已有经营意识的人会离开去独立,这时候对企业会是一个灾难,因为你培养出了一堆竞争对手。在推行阿米巴之前,先明确企业可以真正为追随企业的人创造什么未来,才有可能人心凝聚。

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123.150.182.* 在 2012年2月12日 15:05 发表

在中国,凝聚人心是最难的一件事

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123.150.183.* 在 2012年2月21日 12:41 发表

企业只有在人的基础上才能发展壮大,每个管理者都必须明白如何调动员工的积极性,使每个员工都能热爱自己干的这份工作。同时也要给员工提供一个参与管理的机会,使公司的利益与员工的利益切实相关,让员工深切体会到他也能够参与企业的管理而不是单纯地为企业打工。

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202.109.248.* 在 2013年3月28日 08:30 发表

看来简介,阿米巴最主要是信任,可是咱国人严重缺乏信任,特别是国企最爱装B,这要推行了效果肯定适得其反。

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Tjbab (Talk | 贡献) 在 2013年5月28日 16:27 发表

非常好的分享

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114.244.241.* 在 2013年8月11日 22:00 发表

谢谢你,我们公司正在阿米巴管理的转型 blog.turingmall.com

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180.168.91.* 在 2013年12月31日 09:28 发表

说实话,这样划分单元,每个人都很累,理解偏差还会造成内耗。我觉得只能适于危机降临的公司,小团体与组织的一致性在中国比较难保持,利润结算缺乏信任和公平。销售独自面对市场会有力不从心之感吧。

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Zyf20061212 (Talk | 贡献) 在 2014年1月22日 16:34 发表

归根到底就是说人性呀!建议大家看看前央视主持人陈大惠老师制作的《圣贤教育改变命运》视频,各大视频网站上都有。

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36.44.82.* 在 2014年1月23日 01:29 发表

在中国人性化阿米巴才可行吧,在建立员工与企业信任和公平的基础上融入阿米吧管理!公司今年刚实行就让人感到公平与信任的担忧,哎!家族企业啊,那能任人唯贤呢!这比阿米巴更有压力。

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