认知地图效应

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认知地图效应（cognitive map）

　　认知地图效应指不断地强化对某个事物的认识，对特定事物多次探索之后，可以在人的脑子里形成一张认知地图。

　　认知地图是在过去经验的基础上，产生于头脑中的，某些类似于一张现场地图的模型。是一种对局部环境的综合表象，既包括事件的简单顺序，也包括方向、距离，甚至时间关系的信息。

　　提出者：美国心理学家托尔曼（E．C．Tolman）

　　启示：根据这一理论，学习就是对行为的目标、取得目标的手段、达到目标的途径和 获得目标的结果的认知，就是期待或认知 观念的获得。我们必须重视学习的中介过程，即认知过程的研究，强调学习的认知和目的性。

　　美国著名的心理学家、新行为主义的代表人物之一的托尔曼用大白鼠做实验，建立起了符号学习理论，提出了“认知地图效应”原理，也成就了他在认知心理学领域的先驱地位。白鼠有三条可以从起点通往食物处的道路，而且它们的远近依次递增。通常，如果依次堵塞1、2通路时，老鼠则依次通过1、2、3途径取得食物。实验中，从原来堵塞第二条路处堵塞第一条路（途径一与途径二有一段共同途径），此时老鼠已经知道途径一和途径二同时不通，径直趋向途径三而避开途径二。托尔曼认为，白鼠跑通道时头脑中形成了通道的认知地图，白鼠是根据"认知地图"来行动，而不是根据盲目的习惯来寻到目的物的。

　　我国古代的“庖丁解牛”、“胸有成竹”和“老马识途”的故事，实质上也印证了托儿曼的“认知地图效应”。

　　托尔曼的另一个证明认知结构学习的实验是潜伏实验。有三组白鼠走迷宫，第一组白鼠到达迷宫终点后给食物奖励，称奖励组；第二组白鼠在到达迷宫终点时不给奖励，称无奖励组；第三组白鼠在到达迷宫终点时，前十天不给奖励，第十一天开始给奖励，称中途奖励组。结果发现，第三组白鼠在第十二天后到达迷宫终点的错误次数少于奖励组，更少于不奖励组，托尔曼认为，该组白鼠在头几天没有强化，但对迷宫的情景进行探索，同样进行了学习，形成了迷宫认知地图，当后来给予食物强化后，这认知地图使其成绩赶上来。托尔曼结论为学习不是由于强化而获得动作反应范型，而是形成一种认知结构，这种认知结构的发展在没有强化的情况下也可以进行。

• 自变量：这类实验中，迷宫的情景，有无奖励等。
• 反应变量：走迷宫的错误次数等。

　　托尔曼根据白鼠学习迷宫的实验提出，动物学习不是在一连串刺激和反应之间建立联系，而是在脑内形成了迷宫的格局，托尔曼称之为认知地图。

　　老马识途

　　公元前664年，边境少数民族山戎攻打燕国．燕庄公向齐桓公告急。齐桓公和管仲率兵北出蓟门关，杀得山戎兵荒落逃．

　　山戎首领带着残兵败将逃入今河北西北部的孤付国．齐军又兵围孤村国，孤村国只得派人献上山戎首领的脑袋，并谎称国君已弃国逃往沙漠．齐桓公以降将为前部，率军追赶．不料降将把齐军诱入荒漠，自己逃之夭夭。

　　此时天色已晚，放眼望去只见茫茫一片平沙，狂风卷地，寒气逼人．管仲急忙命各队集中屯扎等待天明．谁知到了天亮放眼一看，周围都是一望无际的沙漠，根本难辨方向．天气慢慢炎热起来，又无饮水，全军将士焦急万分。管仲向齐桓公建议说：＂臣听说老马识途，燕马多从漠北而来，也许熟悉此地，大王不妨令人挑选数匹老马放行，或许可以寻见出路。＂

　　齐桓公依其言，命人取数匹老马，放之先行，军队紧随其后，果然走出险地，回兵灭了令支，孤竹，辟地500里，悉数给了燕庄公。

　　老马识途所利用的经验看上去平淡无奇，但实际上是有科学道理的。这在心理学上有一个名词，叫做认知地图。认知地图理论认为学习就是对行为的目标，取得目标的手段，达到目标的途径和获得目标的结果的认知，就是期待或认知观念的获得。因此在学习的过程中，我们必须重视学习的中介过程，即认知过程的研究，强调学习的认知性和目的性。

　　管理大师杰克·韦尔奇曾说过一句话：“在当今时代里，我们每一天每一分钟都必须讨论变革。”

　　韦尔奇的话听起来可能觉得有些极端了，但如今，消费者的需求在变，竞争对手的策略在变，供应商的价格在变……“这世界唯一不变的就是变化”。面对如此多边的市场，正确的做法就是进行组织变革。但是变革有成功，也有失败，或者不太成功，有的甚至加速了企业的衰败，而且后者还为数不少。可以说，“成也变革，败也变革”。究其原因，这与组织变革所采取的方法策略密切相关。一句话，过程决定结局，手段影响成果。

　　在如何领导变革方面进行过大量实证研究的美国著名管理学家约翰·科特曾经出版过一本著作叫做《变革之心》。科特认为：必须要通过“心”去领导一场变革。在成功变革中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受而不仅仅是思维的方式，来观察问题并寻找解决方案。

　　世界最著名的高尔夫球教练之一阿列可斯·莫里森曾经总结一系列心理训练方法，方法的核心是：“要把一切事情做成功，你首先对事情要有一副清晰正确的心理图像。”托尔曼的理论告诉我们，正是由于人能够在脑海中形成对事物的认知地图，所以能够通过个人体验的刺激来学习很多东西。

　　科特主张用目睹—感受—变革的方式去领导变革，他认为这要比分析—思考—变革的方式有效得多。也就是说，通过“心”去变革比通过“脑”去变革要有效得多。科特提出的组织变革八大步骤：

• 第一步：通过“耳闻目睹”，使员工产生一种紧迫感，消灭自满、傲慢和偏见，从而产生一种要求“变革”的愿望。
• 第二步：建立一支可靠的、有力的指导团队，并准备开始工作。
• 第三步：确立正确的目标和组织变革明确的愿景。
• 第四步：将组织变革的目标和愿景，有效传达给每一位相关的人员（可能是全部的员工）。
• 第五步：采取行动，扫除组织变革障碍，并进行有效的授权，组织变革之旅全面开始。
• 第六步：取得短期成效，鼓舞士气，坚定变革之心。
• 第七步：继续推进变革，直至最后变革全面完成。
• 第八步：巩固变革的成果，固化员工新的行为，形成企业新的文化。

　　其中的第一、第二和第四步，实际上都是在运用心理学上的“认知地图效应”的原理：让员工通过“目睹”一些事实，在大脑中产生必须变革“认知地图”，从而产生一种改革的紧迫感。而在第六步中，之所以要产生短期效果，制造“小成”，还是要强化员工对变革的“认知地图”，进而推动变革深入进行。

　　科特的原话是这样的：“在进行大规模变革的时候，企业所面临的最核心的问题绝对不是战略、结构、文化或系统——当然，所有这些问题都是非常重要的。但问题的核心却在于如何改变组织当中的人们的行为，而在那些比较成功的组织当中，改变人们行为的一个重要方式就是改变他们的感受——在那些非常注重分析和量化评估的组织当中更是如此，在那些自认为自己很聪明的MBA学生当中也不例外。在成功的大规模组织变革当中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受（而不仅仅是思维）的方式来观察问题和寻找解决方案。感受然后会影响一个人的行为，而且这种影响力足以帮助人们克服大规模组织变革中通常存在的很多障碍。相反，在那些不大成功的案例当中，这种观察—感受—改变的模式就很少出现”

　　科特所主张的八大变革步骤最关键的是第一步，就是如何让员工产生“紧迫感”。对于这个问题，科特主张用目睹—感受的方式来领导变革。科特认为在改变人们行为的过程中，目睹所产生的感受上的变化的作用要远远大于分析所导致的思维上的改变。尤其是在进行大规模的组织变革的时候更是如此。实际上，科特是在潜意识地运用“认知地图效应”原理，让员工通过“目睹”在大脑中产生一种必须进行变革的“认知地图”，从而使员工产生一种紧迫感，最终接受并主动推动变革的进行。

　　在组织变革中的初期，关键是要寻找到可供使用的“目睹”或“耳闻”等素材。判定这些素材是否适当的原则就是能否让员工警醒，能否让员工脑海产生必须变革的“认知地图”。因此这些素材必须是和员工的常规思维相背离的，而且反差越大越好，还必须是合理的、真实的。比如说员工本来认为本公司提供的服务已经是尽善尽美，就可以录几段真实的客户由于服务问题不满发飙的片段给员工反复地看，使其对服务质量的认识产生极大的反差，甚至不惜让员工“认知失调”。再通过组织宣讲，使员工产生必须变革之清晰的“认知地图”，从而产生紧迫感，推进变革的顺利进行。^[3]

　　北京邮电大学的某电信运营商，该公司当时效益良好，职工收入颇丰，公司的前景也十分的看好。按理说这里的员工绩效应该非常的好，然而实际上该公司员工大都有一种优越感和自我满足感，认为干的已经不错，有一种躺在功劳薄上的感觉。

　　但是，在组织变革的一开始，便遭遇了“无法改变员工现有态度，使之产生紧迫感”的问题。员工普遍没有应有的危机意识和紧迫感。而领导层的这种紧迫感又很难传递到广大的基层员工。面对这样的问题，研究人员依据科特的方法论和托尔曼的理论建议该公司使用如下手段，来增加员工的紧迫感^[4]：

　　（1）对于基层员工，针对其“自满”和“骄傲”的心态，A搜集有关客户投诉的素材，并制成系列录象，集中员工反复的观看。B搜集老邮电和新电信运营商的对比素材，制作系列手册或录象，或PPT，对员工进行集中宣讲、观看并进行必要的总结讨论“三十年河东转河西”的观点，让员工产生紧迫感。C通过使用合法手段采访本地其他低收入人员或收益较差的同行员工，并制成录象，让员工观看并讨论。D参观落后地区。

　　（2）对于中层领导，除采用对基层员工的方法外，还可以采用以下手段：A采用一定的手段（匿名化、变音化处理）将访谈到的员工的不满录音集中播放；B通过集中观看有关本行业竞争态势和发展趋势的数据、图表和分析的录象或PPT，让他们产生紧迫感；C邀请北京邮电大学阚凯力等教授，结合国内外形势，通过他们的现场“炮轰或讨论或批判电信运营商”的现场演讲，来唤醒员工的紧迫感。