薪酬结构设计

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薪酬结构设计是指在一个组织机构中各项工作的相对价值及其对应的实付薪酬之间保持何种关系。

　　(1)贯彻内部一致性原则。内部一致性，也称为内部公平性，是指薪酬结构与组织层次、职位设计之问形成的对等、协调关系。具体而言，在职位薪酬结构的设计中，需要观察与职位价值相一致的原则；在技能薪酬结构的设计中，需要贯彻与员工能力价值相一致的原则。

　　(2)兼顾外部竞争性的原则。在薪酬管理中，市场工资的变化主要影响企业的薪酬水平，进而影响企业薪酬结构的变化。传统的薪酬结构主要体现内部一致性，但随着企业间人才争夺的激烈，外部竞争性原则日益成为薪酬结构设计所遵循的主要原则之一。

　　(3)动态调整性的原则。薪酬结构只是反映特定时期的一种薪酬关系，这种关系不是一成不变的。受企业外部环境和内部条件变化的影响，不同职位或技能对创造企业价值的贡献会发生相应的变化。因此，需要定期诊断和调整企业的薪酬结构，调整的依据是职位价值和员工能力对企业贡献的大小。

　　(4)按工作流程支付的原则。当工作任务和流程强调团队合作时，团队中所有成员的薪酬应该尽量缩小差距，以避免破坏合作以及因薪酬不公平而产生的矛盾；当工作流程允许围绕个人任务来组织时，可适度拉大个人间的薪酬差距，并以此作为激励员工绩效的方式。

　　(5)与组织目标相符的原则。薪酬结构的设计要有助于员工清楚地了解他们的工作与组织之间的关系，促使员工的行为与组织目标相一致。例如，如果组织面临的挑战是让雇员重视客户、愿意做产生附加值的事情、提高工作效率、加快市场反应能力等，那么薪酬结构就应该保持对这些要素的倾斜。

　　薪酬结构设计属于薪酬体系中的一个子模块，因此在设计薪酬结构时必须服从薪酬体系所要达到的目标这个大前提。薪酬体系主要有两个目的：

　　1.确保企业合理控制成本;

　　2.帮助企业有效激励员工。

　　人力资源主管在设计企业薪酬结构时。要兼顾企业内部和外部两方面的因素。其中内部因素包括以下3个：

• 企业能够承受的薪酬总额是多少；企业内部能够承受的最高与最低薪酬水平的差距是多大；企业内部是否有一个衡量岗位价值的客观标准。

• 企业的经营状况以及与薪酬相关的员工福利计划。

• 企业业务发展的目标和企业文化氛围。

　　外部因素包括以下3个：

• 政府的政策导向。

• 当地人才市场的需求情况。

• 国家和地区的经济状况。

　　薪酬制度的设计和实施是整个企业人力资源管理过程中最复杂的工作，而合理的薪酬制度首先必须体现员工报酬的公平性和对员工行为的激励性这两个方面，尤以公平性为先。因为缺乏公平性这一条件，激励效率便无法整体显现。因此，企业在薪酬制度的设计和实施中，建立内部公平的薪酬结构，就成了企业薪酬管理工作的核心和重点。

　　内部公平也就是薪酬政策中的内部一致性，它强调的是一个企业内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的报酬水平应该相互协调。尽管薪酬结构所强调的是同一组织内部的一致性问题，但是它不是脱离外部竞争性而独立决策的一个过程，事实上，薪酬结构决策是在内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果。有些时候或者在有些场合，薪酬结构中考虑内部一致性因素多一些，而在另外一些时候或另外一些场合，考虑外部竞争性因素又多一些。薪酬结构的决策过程可以用下图来表示。

　　1.在分析公司战略的基础上，确定人力资源战略，进而制定了企业的薪酬策略；

　　2.完成岗位分析，并得到的三份成果，即岗位说明书、岗位分类（包括岗位群落图和岗位职级表）、岗位编制；

　　3.通过外部对标、内部诊断，做好企业内外部薪酬调查，并且企业薪酬水平的确定和调整标准应建立在内外部公平的基础之上。

　　薪酬结构设计的首要前提是岗位群落的科学划分

　　岗位性质的不同，薪酬结构需要随之变化。一般根据工作内容、工作性质不同，对岗位按性质进行归类。通常我们看到的岗位性质分类有以下5大类别：

1.管理序列

　　从事管理工作并拥有一定管理职务的职位。通俗的理解是“手下有兵，因其承担的计划、组织、领导、控制职责而成为主要的企业付薪依据”。例如在一般企业中使用的比较粗放的“中层和高层”的概念。

2.职能序列

　　从事职能管理、生产管理等职能工作且不具备或不完全具备管理职责的职位。与上述“管理序列”的区别在于该岗位下可能有下级人员，但企业付薪依据的主要依据不是因为其承担的计划、组织、领导、控制职责，而是其辅助、支持的职责。

3.技术序列

　　从事技术研发、设计、操作的职位，表现为需要一定的技术含量，企业付薪依据的主要是该岗位所具备的技能，一般付薪的项目不体现为计件的形式，但不排出少量的项目奖金。

4.销售序列

　　指在市场上从事专职销售的职位，一般工作场所不固定。

5.操作序列

　　指在公司内部从事生产作业或销售的职位，一般工作场所比较固定。

1.管理序列薪酬结构的整体框架

　　年总收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工资+月绩效工资+年度延迟支付工资）+（企业业绩分享+工龄工资+各类补贴或补助）

2.职能序列薪酬结构的整体框架

　　年总收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工资+月绩效工资+年度延迟支付工资）+（企业业绩分享+工龄工资+各类补贴或补助）

3.技术序列薪酬结构的整体框架

　　年总收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工资+月绩效工资+项目奖金+年度延迟支付工资）+（企业业绩分享+工龄工资+各类补贴或补助）

4.销售序列薪酬结构的整体框架

　　年总收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工资+佣金+销售奖金+年度延迟支付工资）+（工龄工资+各类补贴或补助）

5.操作序列薪酬结构的整体框架

　　年总收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工资+计件工资+年度延迟支付工资）+（工龄工资+各类补贴或补助）

1.月固定工资

　　a）月固定工资的设立目的：保障员工的基本生活收入的目的

　　b）月固定工资的下限：一般具体下限数字必须大于当地最低生活标准线

　　c）月固定工资的比重：综合考虑年基本收入和职级，一般而言，职级较低的员工固定工资的比例较高。

2.月绩效工资

　　a）月绩效工资的设立目的：相对于年工资的延迟支付，属于较短周期的检查和激励员工工作的方式，主要与工作完成的及时性和质量挂钩，具体考核指标可以分为否定性指标、定量指标和定性指标、临时性重点任务指标。

　　b）月绩效工资的上限：由于与考核结果相挂钩，因此属于浮动的不确定的收入，由于管理需要综合考虑多方面的成本，如果浮动比重过大，一方面员工由于感觉不安全而增加流动概率，此外主观上抵制考核，从而增加考核的难度，起不到考核的改善绩效的终极目的。

　　c）月绩效工资的比重：综合考虑年基本收入和职级，一般而言，职级较低的员工绩效工资的比例较低。

3.年度延迟支付工资

　　a）年工资延迟支付的设立目的：

　　相对于月绩效工资，属于较长周期的检查和激励员工工作的方式，由于某些工资在短期内无法见到实效，需要较长的一段时间内才能反映出结果，因此预留部分基本收入作为对该部分工作的考核。

　　由于年前的流动率相对较高，因此年工资的延迟支付在某些公司还可以作为降低流动率的手段，缓解企业日常现金流压力。

　　b）年工资延迟支付的上限/比重：一般为10%~20%，可以用年底双薪等科目发放。

4.企业业绩分享

　　a）企业业绩分享的设立目的：

　　体现内部收入的公平性，计件制和佣金制员工的收入与自身业绩直接挂钩，在企业超额完成既定计划时，需要设置该科目协调内部公平。

　　体现员工收入与企业的业绩呈正向关系：企业未完成既定计划时，可以通过降低年迟延支付工资的数量来实现；企业超额完成既定计划时，可以通过该科目来实现。

　　b）企业业绩分享的上限/权重：具体金额和权重没有限制，但总体上金额和权重不宜过大。

　　应有以丰补欠的预留机制，因此金额不宜过大；

　　收入具有刚性，必须考虑企业的可持续发展，因此金额不宜过大；

　　企业业绩分享属于锦上添花，因此比重不宜过大。

5.工龄工资

　　a）工龄工资的设立目的：嘉奖员工对企业的忠诚度，增强企业的凝聚力，因此通过工龄工资数量的确定与在本公司连续工龄的数量呈正比。

　　b）工龄工资的上限：一般上限设定在10年，因为：

　　企业时刻都有成本控制的压力；

　　人员价值有折旧，培训只能迟缓价值的衰减的程度，因此需要鼓励员工适当流动；

　　企业需要听取来自不同的声音，需要不断冲击旧思维旧习惯。

　　c）工龄工资的比重：工龄长短不代表员工实际能力的高低，与公司为职位价值付酬的设计思路有冲突，因此工龄工资的比重一般不宜过大，小于15%.

6.各类补贴或补助

　　a）各类补贴或补助的设立目的：属于保健因素，如果缺失将影响满意度。

　　b）各类补贴或补助的上限：由于属于企业额外的人工成本开支，因此应严格控制，具体金额需要根据当地的通讯计费实时调整。

　　c）各类补贴或补助科目的设置：具体科目的增减可以根据企业的实际情况，例如在重点改善企业学历结构的时期，可以增设学历工资。

7.销售奖金

　　销售奖金的确定方式：

　　首先要考虑销售额的达成，通常只有超过一定的销售保底才能领取奖金；

　　其次考虑客户开拓、货款回收速度、市场调查报告、客户投诉状况、企业规章执行等指标进行综合评定。

8.计件工资

　　由生产操作类员工依据产品实际产量、质量、成本总额、安全、现场管理等综合确定，用以激发生产人员的生产积极性，提高生产效率，改善产品质量，降低生产成本。

　　对薪酬结构的构成情况进行分析之后，我们接着讨论如何有效平衡外部竞争和内部一致性两方面的要求，然后设计出组织的薪酬结构。

　　在设计时，通常利用调整的方法进行。所谓调整法，就是首先确定一个工资标准，然后依据工作内部评价的结果进行计算，再根据工资市场调查的情况对某些工作的工资作出适当调整，以保持组织薪酬水平和市场薪酬水平的大体一致。因为市场薪酬调查往往不可能对所有职位都进行，而只是对少数典型职位、重要职位进行调查，在这种情况下，根据市场调查资料不足以建立完整的薪酬结构，但可据以对内部薪酬关系结构进行调整。

　　如果通过薪酬市场调查能获得较全面完整的类似职位薪酬资料，此时，可根据工作评价点数和类似职位市场薪酬数据，绘制相应的薪酬曲线，建立起以市场薪酬为基础的薪酬关系结构。在这里，我们采用以计点法进行工作评价的情况为例来说明薪酬结构的建立过程。尽管薪酬结构本身实际上就是在薪酬的外部竞争性和内部一致性之间平衡的一种结果，但是，即使是在同一个组织内部，职位等级不同，对该职位的薪酬的内部一致性和外部竞争性的考虑也会出现不同的侧重，一般情况是，职位等级越高，则对外部竞争性的强调可能会越多。

　　建立薪酬结构的六个步骤如下图所示。

　　简单地说，薪酬结构设计就是对建立起来的职位等级和技能等级进行定价的过程。因此，一个规范的企业薪酬结构设计需要从两个维度进行考察：一是如何形成职位等级(是否采用工作评价法)；二是如何确定薪酬水平(是否采用市场薪酬调查)。据此，可以将薪酬结构设计的基本方法分为四类，如表所示。

　　(1)基准职位定价法，即利用基准职位的市场薪酬水平和基准职位的工作评价结果建立薪酬策略，进而确定薪酬结构。基准职位定价法能够较好地兼顾薪酬的外部竞争性和内部一致性原则，在比较规范和与市场相关性强的企业的薪酬结构中应用比较广泛。

　　(2)直接定价法，即企业内所有职位的薪酬完全由外部市场决定，根据外部市场各职位的薪酬水平直接建立企业内部的薪酬结构。这是一种完全市场导向型薪酬结构的设计方法，体现了外部竞争性，但忽略了内部一致性，比较适合于市场驱动型企业，其雇员的获取及薪酬水平的确定直接与市场挂钩。

　　(3)设定工资调整法，即企业根据经营状况自行设定基准职位的薪酬标准，然后再根据工作评价结果设计薪酬结构。企业设定薪酬水平的典型做法是：首先，设定最高与最低两端的薪酬水平；然后，以此为标杆，酌情设定其他职位的薪酬水平。这种薪酬结构的设计比较重视内部一致性原则，但忽略了外部竞争性，比较适合与劳动力市场接轨程度较低的组织。

　　(4)当前工资调整法，即在当前工资的基础上对原企业薪酬结构进行调整或再设计。薪酬结构调整的本质是对员工利益的再分配，这种调整将服从于企业内部管理的需要。