营销渠道系统

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　　营销渠道系统是指商品从生产领域转移到消费领域所经过的各个环节和营运通道紧密联合的有机组织体系。

　　(一)传统营销渠道系统

　　传统营销渠道系统由生产商、批发商和零售商组成。在进行产品分销的过程中，每个成员作为一个独立的企业实体追求自身利润的最大化，即使以损害渠道整体利益为代价也在所不惜。在这个系统中没有一个渠道成员对其他成员拥有控制权。最终导致渠道效率降低，产品销售不畅，因此其他类型的渠道系统应运而生。

　　(二)垂直营销渠道系统

　　垂直营销渠道系统是由生产商、批发商和零售商组成的一个联合体。在这个联合体中，某个渠道成员拥有其他成员的产权，或者是一种特许经营关系，或者这个渠道成员拥有相当实力，其他成员愿意合作。垂直营销渠道系统可以由生产商支配，也可以由批发商或零售商支配。这种方式克服了传统营销渠道系统各成员间相持不下的缺点，而由渠道主导者主持，渠道各方各抒己见，最终达成统一目标，提高分销效率。垂直营销渠道系统有三种类型：公司式、管理式、合同式。

　　1．公司式垂直营销渠道系统

　　垂直营销渠道系统中某公司同时拥有生产企业和部分渠道中间商的大部分股份，企业生产的大部分产品的销售就在公司下属的渠道中介中进行，或者是某公司同时拥有大部分生产企业的股份和全部的渠道中介的股份，因而该渠道中间商就称之为该生产企业的承销者。由于产品生产与销售的控制权同属一个主体，因而生产商和销售中介之间的利益分配比较容易解决。

　　2．管理式垂直营销渠道系统

　　管理式垂直营销渠道系统中生产企业与渠道中间商分属不同的所有者，但其生产与分销由规模大、实力强的渠道成员出面组织、协调、管理。在该系统中各渠道成员的关系相对松散，但对渠道系统有一定的依赖，所以各渠道成员也能“听从”渠道强者的指挥。名牌产品的制造商通常具备这样的能力。

　　3．合同式垂直营销渠道系统

　　合同式垂直营销渠道系统是一种以合同为基础形成的营销渠道系统。通过合同来协调渠道成员之间的利益分配，统一渠道成员的行动，以取得最大的经济和销售效果。因为是合同，所以渠道成员都非常明确自己和他人的权利和义务，这样就可以大大避免渠道成员之间的无效竞争和冲突。同时，也可以在认同的合同基础上迅速扩大渠道网络，吸纳更多的成员参与渠道的运作。

　　(三)水平营销渠道系统

　　水平营销渠道系统由两个或两个以上没有关联的企业联合起来，共同开发新的营销机会，通过合作，各企业将资产、生产能力或者营销资源结合起来，以达到单一企业不可能达到的经营成果。企业可以与竞争者联合，也可以与非竞争者联合；可以暂时合作，也可以长期合作，还可以建立一个新企业。例如某银行在某商店里设立了储蓄办事处和自动取款机。银行用了很低的成本就迅速进入了市场，而商店可以为其顾客提供更为便捷的服务。

　　水平营销渠道系统甚至可以用在国际市场的营销。如雀巢公司凭借其在全球优良的业绩，与通用面粉公司合作，销售其在北美以外的谷类制品；可口可乐与雀巢建立合资公司，在世界范围内经销速溶咖啡和茶饮品。可口可乐公司提供在全球经营和分销饮料的经验，雀巢公司提供两个著名的品牌——雀巢咖啡和雀巢奶茶。

　　(四)营销多渠道系统

　　过去，许多企业通过单一渠道进入单一市场。今天，随着顾客细分市场和新的渠道不断出现，越来越多的企业采用营销多渠道系统。当一个企业利用两个或多个营销渠道以接触一个或更多的顾客细分市场时，就形成了营销多渠道系统。

　　通过营销多渠道系统企业可以得到一个好处，就是增加了市场覆盖率，赢得机会调整产品和服务以满足各种消费者细分市场的需要。但是这种混合渠道系统很难控制，当越来越多的渠道相互竞争消费者和销售时，还会产生渠道冲突。

　　在设计营销渠道时，制造商必须确定理想的决策是什么，可行的是什么，可适用的又是什么。一个新公司通常在一个有限的市场上作为一个当地的或地区的经营者开始销售。由于资金有限，它通常要利用现有的中间商。在比较小的市场，公司可以直接销售给零售商；在比较大的市场，它可以通过分销商销售产品。在农村地区，它可以利用综合商人；在城市地区，它可以通过专业商。在国家的某个地区，它可以采用独家经销，因为商人都这样做。

　　1．建立营销渠道目标

　　渠道目标应表述为目标服务水平。巴克林的观点是：在竞争情况下，渠道机构在安排其功能任务时，把某些期望达到的服务水平的整个渠道费用最小化。一般来说，可依据消费者对不同服务产出水平来细分市场。有效的渠道计划工作首先要决定达到什么目标，进入哪个市场。目标包括预期要达到的顾客服务水平，中间机构应发挥的功能等。

　　渠道目标因产品特性不同而不同。易腐商品要求直接的营销，因为拖延和重复搬运会造成巨大损失。体积庞大的产品，如建筑材料或者软饮料，要求采用运输距离最短、在产品从生产者向消费者移动的过程中搬运次数最少的渠道布局。非标准化产品，如顾客定制机器和特制模型等则由公司销售代表直接销售，因为中间商缺乏必要的知识。需要提供安装或长期服务的产品通常由公司或者独家代理商负责销售。单位价值高的产品一般由公司推销员销售，很少通过中间机构。

　　2．营销渠道设计

　　反映不同类型的中间机构在执行各种任务时的优势和劣势。例如，制造商的代表接触每个顾客所耗费的费用较少，因为总费用由几个委托人分摊。但是业务代表对每个顾客的销售努力则低于公司销售代表所能达到的水平。渠道设计还受到竞争者使用的渠道的制约。

　　渠道设计必须适应大环境。当经济不景气时，生产者总是要求以最经济的方法将其产品推入市场。这就意味着利用较短的渠道，取消一些非根本性的服务——它们会提高产品的最终价格。法律规定和限制也将影响渠道设计。美国法律规定禁止可能会严重减少竞争或者倾向于垄断的各种渠道安排。

　　3．识别主要营销渠道的选择方案

　　在公司已经确定了它的目标市场和所向往的定位后，下一步它就要识别它的渠道选择。一个渠道选择方案由三方面的要素确定：商业中间机构的类型，中间机构的数目，每个渠道成员的条件及其相互责任。

　　(1)中间机构的类型

　　公司应该弄清楚能够承担其渠道工作的中间单位的类型。使用中间机构的何种类型取决于目标市场的服务产出要求和渠道交易成本(例如，工资和费用，铺底投资，保险等)。公司必须反复挑选出能为其促进长期利润的渠道类型。

　　(2)中间机构的数目

　　公司必须决定每个渠道层次使用多少中间商。可供选择的有专营性分销、选择性分销和密集性分销三种策略。

　　①专营性分销

　　专营性分销是严格地限制经营公司产品或服务的中间商数目。它适用于生产商对再售商实行大量的服务水平和服务售点的控制。一般来说，专营性的再售商不再经营竞争品牌。

　　由于授予专营性分销，生产商希望能获得更积极的和有见识的销售。专营性分销能提高产品的形象和允许更高的售价。它要求的是公司与再售商之间紧密的合伙人关系。在销售新汽车、某些主要电器用具和某些妇女服装品牌时常采用这种方式。

　　②选择性分销

　　选择性分销利用一家以上，但又不是让所有愿意经销的中间机构都来经营某一种特定产品。一些已建立信誉的公司，或者一些新公司，都利用选择性分销来吸引经销商。公司和挑选出来的中间商建立良好的工作关系，就可获得一个高于平均水平的推销努力，而不必花太多的资源去处理与许许多多的销售点之间的问题。选择性分销能使生产者获得足够的市场覆盖面，与密集性分销相比有较大的控制和较低的成本。

　　③密集性分销

　　密集性分销的特点是尽可能多地使用商店销售商品或劳务。当消费者要求在当地大量、方便地购买时，实行密集性分销就至关重要。该战略一般用于方便品项目。

　　4．对主要的营销渠道方案进行评估

　　假设生产者已经识别了几种渠道方案，就要确定哪一个最能满足公司的长期目标。每一渠道都需要以经济性、可控制性和适应性三个标准进行评估。

　　(1)经济标准

　　每一种渠道方案都将产生不同水平的销售量和成本。第一个问题是使用公司的推销队伍销售量大呢，还是使用带行销售量大?下一步是估计每个渠道不同销售量的成本。最后一步是比较销售量与成本。

　　(2)控制标准

　　评价必须进一步扩大到要考虑两种渠道的控制问题。使用销售代理商意味着会产生更多有关控制的问题。

　　(3)适应性标准

　　为了发展渠道，渠道成员间都允诺在某种程度下对一个特定的时期内持续维持义务。但由于生产商对变化市场响应的能力问题，其允诺的持续时间在缩短。在迅速变化和不确定的产品市场上，生产商需要寻求能获得最大控制的渠道结构和政策，以适应不断变化的营销战略。

　　(一)影响渠道设计的因素

　　1．顾客特性。包括潜在顾客的数量、顾客的地理分布、顾客的购买特点以及客户的购买数量等都对渠道设计有着重要影响。

　　2．产品特性。主要包括产品价格的高低、产品的体积、产的标准化程度、产品技术性能、产品的自然属性、产品的寿命周期、产品的季节性强弱、产品对附加服务的要求、产品的类别等。如消费品与工业品的营销渠道一般就有较大的不同，消费品的营销渠道选择余地往往更大些，而工业品的渠道一般相对较短(见下图。

　　3．市场状况。主要是指目标市场的位置、竞争者使用的渠道、市场中间商的规模等。

　　4．企业因素。企业的财力及规模、企业经营管理水平、企业控制渠道的愿望、企业的商誉等对渠道设计也有着不同程度的影响。

　　5．环境特性。如政治形势、经济形势、法律环境等。

　　(二)营销渠道的选择策略

　　1．普遍性销售渠道策略，又称广泛销售策略或密集销售策略。指企业尽可能选择更多的推销产品的销售渠道策略。一般情况下适用于便利品的营销。

　　2．选择性销售渠道策略。是指企业选择一部分中间商销售产品的营销渠道策略。一般适用于选购品和特殊晶的营销。

　　3．专营性销售渠道策略。又称独家销售渠道策略。指企业仅选择一家中间商经营产品的渠道策略。一般情况下适用于专利产品或有品牌优势的商品营销。

　　(三)渠道成员的权利与义务

　　在设计销售渠道时，企业还需对渠道成员各自的权利和义务予以规定，对中间商经常予以检查和鼓励，必要时还需对分销渠道进行调整。

　　1．价格政策。为了鼓励中间商进货，或者为了保证企业出售足够数量的商品，企业可制定价格表，对于不同的进货数量给予不同的回扣。并对产品的定价权限予以明确。

　　2．买卖条件。对于提早付款或按时付款的中间商，可以根据其付款的时间，给予不同的折扣。

　　3．中间商的地区权利。应以合同的形式明确中间商的地区经销权利。企业可能在许多地区有特约代理商，特别是在邻近地区或同一地区有多少经销商，有多大的特许权，中间商对此都十分关注。

　　4．特定服务由谁负责?如广告宣传、资金帮助、人员培训，等等。为了慎重起见，对于双方应提供的特定服务内容可以用条约的形式固定下来。

　　(一)渠道的管理

　　一些企业在分销渠道管理方面往往只关注渠道的分销能力，忽视分销费用。其实，分销费用通常要占一个行业商品和服务价格的15％一40％。这个数字反映了企业通过改善分销渠道提高企业竞争力和利润率的潜力。

　　1．激励渠道成员。组织中的任何成员都需要激励，激励在管理学中被解释为一种精神力量和状态，它可以起到激发和推动作用，引导行为指向目标。常用的激励方法见表所示。

　　2．评估渠道成员。定期评估渠道成员的绩效是渠道管理的重要任务之一。如果某一渠道成员的绩效过分低于既定标准，则须找出主要原因，同时，还应考虑可能的补救办法。为了加强管理，生产者与中间商在代销合同中应涉及有关绩效标准与佣金比率的相关内容，如销售配额、市场覆盖率；平均存货水平；必须对顾客提供服务的内容等。测量中间商的绩效可采用的指标有中间商的销售量、销售额、中间商向顾客所提供的服务、开辟的新业务、提供的市场信息数量与质量、提供的销售数据的质量、履行合同的情况等。

　　3．渠道的评估标准。渠道的评估可以从经济性、可控性和适应性上予以考虑。经济性是指渠道应有良好的经济效益。当我们从多条渠道中选择优秀渠道时，应该首先考虑这一点。假如我们推销一种产品，既可以使用企业自己的推销员，也可以使用代理商，如果两者必选其一的话，你认为如何是好?下图回答了这一问题。

　　可控制性是指企业是否可以控制该渠道成员，包括对销售量、价格以及销售范围等的控制。适应性是指渠道成员对市场竞争的适应能力。

　　(二)建立市场营销信息系统

　　随着企业营销渠道越建越庞大，企业总部对产品的销售数据、市场分析以及资金回笼等情况却越来越难以管理。对于那些分销机构遍布全国的大中型企业而言，对分销机构实施信息化管理，建立分销信息系统已成为当务之急。

　　(三)渠道的改进

　　1．改进渠道的困难：①受感情因素影响，企业不愿意退出效益低下的传统渠道和取消业绩不好的分销商。②消费者的购物习惯一般不是迅速改变，而是在潜移默化地发生变化。③传统分销商对新兴渠道的排斥。企业往往忽视保持与消费者的日常联系，从而不能了解消费者的意见和消费者购买习惯。

　　2．改进渠道的时机：①越来越多的最终用户不满意现有分销渠道。②渠道处于非均衡状态。渠道处于非均衡状态是指改变渠道的结构或者功能，不可能导致其利润增加的状态。

　　3．改进渠道的方法：①增加或减少某些渠道成员；②增加或减少某些市场营销渠道；③改进整个市场营销渠道系统。

　　技术的进步、直销和网上营销的迅速发展，对于营销渠道的性质和设计产生了深远的影响。最主要的趋势是中介弱化。中介弱化是指产品和服务的制造商剔除营销中介中的某一层次或绕过营销中介，直接向最终购买者销售；全新的渠道中介形式将取代旧的形式也属于中介弱化的另一种形式。

　　在许多产业中，传统的中间商逐步衰落了。例如，戴尔公司绕过零售商，直接向顾客销售定制的电脑。去掉零售商这一层次，戴尔公司减少了许多成本，并避免了传统电脑供应链带来的无效率。消费者可以直接在网上通过在线销售商购买低价机票，也可以通过航空公司的网站浏览到多家航空公司的机票。这些新渠道给消费者提供了更多的选择，但传统旅游代理商的生存受到了威胁。

　　中介弱化常常与电子商务和在线销售联系在一起。网络是中介弱化的一个最主要的推动力量。通过制造购买者和销售者之间的直接联系便利，网络取代了许多产业中原有的渠道，从图书、电器、玩具、药品、消费电子用品到旅游、股票代理、房产服务。

　　中介弱化会带来各种新渠道之间的竞争。中介弱化之所以能够发生，是因为新的营销渠道形式给消费者创造了更多的价值。对于传统的经销商来说，要想不被挤掉，就要不断寻求为顾客提供价值的新方法。许多受网络竞争威胁的企业已经学会了利用网络更好地为顾客服务。对制造商而言，有了更有效的渠道出现后，他们除了进行变革之外别无选择。变革是有风险的，大多数企业由于害怕落后，不惜以得罪渠道合作伙伴为代价进行变革。只有在变革中不断创造顾客价值的企业才会在这一场竞争中取得成功。