工作分析

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工作分析(Job Analysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析

1 什么是工作分析
2 工作分析的方法
3 工作分析的原因
4 工作分析的作用
5 工作分析的内容
6 工作分析的原则
7 工作分析的实施过程
8 工作分析信息的分类
9 工作分析信息收集主要方法
10 不同目标导向的工作分析侧重点
11 工作分析的时机

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什么是工作分析

　　工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置，如下图所示：

　　通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。

　　职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。

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工作分析的方法

　　工作分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM），如下图所示：

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工作分析的原因

　　在人力资源开发管理过程中，工作分析具有十分重要的意义：

　　1、工作分析是整个人事管理科学化的基础。

　　2、工作分析是提高现实社会生产力的需要。

　　3、工作分析是企业现代化管理的客观需要。

　　4、工作分析有助于实现量化管理。

　　5、工作分析有助于工作评价、人员测评与定员管理及人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准化。

　　6、对于劳动人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。

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工作分析的作用

　　1、工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据

　　1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息；

　　2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准；

　　3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据；

　　4）工作分析为科学的绩效管理提供了帮助；

　　5）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础；

　　2、工作分析为组织职能的实现奠定基础

　　1）通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献；

　　2）在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位；

　　3）借助于工作分析，组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协同效应。

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工作分析的内容

　　工作分析是人力资源开发与管理各种职能活动的基础。内容包括工作描述和工作规范。

　　1、工作描述

　　1）预测分析方法；

　　2）主观判断；

　　3）统计分析。

　　2、工作规范

　　工作规范是指胜任某一职务所需具备的能力、技巧、知识、学历和工作经历等。工作规范的内容一般包括：

　　1）职位名称；

　　2）工作环境；

　　3）工作资料；

　　4）工作团队；

　　5）职业条件；

　　6）工作行为；

　　7）工作标准；

　　8）员工要求。

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工作分析的原则

　　1、系统性原则；

　　2、动态性原则；

　　3、目的性原则；

　　4、经济性原则；

　　5、职位性原则；

　　6、应用性原则。

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工作分析的实施过程

　　1、筹划准备阶段

　　1）确定分析目的；

　　2）制定分析计划；

　　3）组建分析小组；

　　4）选择分析对象。

　　2、信息搜集阶段

　　1）收集背景资料

组织结构；
职业分类标准。

　　2）确定信息类型；

　　3）选择搜集方法；

　　4）沟通搜集对象。

　　3、资料分析阶段

　　1）审查工作信息；

　　2）分析工作信息。

　　4、结果完成阶段

　　5、应用反馈阶段

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工作分析信息的分类

员工需要做什么？(what activities)

工作将在什么时间完成？(when)

工作在哪里完成？where--working condition

员工如何完成工作？How? Machine tools

为什么要完成此项工作？(why)

谁来完成此项工作？Who?

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工作分析信息收集主要方法

　　一、工作实践法

可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求

观察、记录与核实工作负荷与工作条件

观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处

适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法。如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者

　　二、访谈法

个别访谈法(individual interview)

集体访谈法(group interview)

主管访谈法(supervisor interview)

　　(1)访谈原则及标准

所提问题和职务分析的目的有关
职务分析人员语言表达要清楚、含义准确
所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄
所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围
所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满或涉及被谈话人的隐私(麦考米克，1979)

　　(2)成功访谈要点

预先准备访谈提纲；
与主管密切配合，找到最了解工作内容、最能客观描述工作职责的员工
尽快与被访谈者建立融洽的感情氛围；（知道对方姓名、明确访谈目的及选择对方的原因）
访谈中应该避免使用生僻的专业词汇
访谈者应只能被动地接受信息
就工作问题与员工有不同意见，不要与员工争论
员工对组织或主管有抱怨，也不要介入
不要流露出对某一岗位薪酬的特殊兴趣
不要对工作方法与组织的改进提出任何批评与建议
请员工将工作活动与职责按照时间顺序或重要程度顺序排列，这样就能够避免一些重要的事情被忽略
访谈结束后，将收集到的信息请任职者和主管阅读，以便修正；

　　(3)访谈法的优缺点

　　优点：

一种被广泛采用、相对简单、便捷的搜集信息的方法，而且适用面较广，尤其是用来达到编制工作描述的目的；
经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等；
- 通过访谈能探察到一些不为管理层知晓的内容，如工作态度、工作动机等较深层次的东西或一些管理问题；
方式亲切，能拉近访谈者与员工的关系；

　　缺点：

对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法
信息失真--害怕效率革命而带来薪酬变化;
打断被访问人员的正常工作，有可能造成生产的损失;
可能会因问题不够明确或不够准确而造成双方误解或信息失真

　　三、问卷调查法

　　优点：

能够从众多员工处迅速得到信息，节省时间和人力，费用低
员工填写工作信息的时间较为宽裕，不会影响工作时间
适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形
结构化问卷所得到的结果可由计算机处理

　　缺点：

问卷的设计需要花费时间、人力和物力，费用较高
单向沟通方式，所提问题可能部分地不为员工理解
可能造成，填写者不认真填写，影响调查的质量

　　四、观察法（工作写实之一）

被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察
适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作
观察者尽可能不要引起被观察者的注意，也不要干扰被观察者的工作，否则可能引起霍桑效应
对于不能通过观察法得到的信息，应辅以其他形式如访谈法来获得
观察前要有详细的观察提纲
可以采用瞬间观察，也可以定时观察

　　五、日志法（工作写实之一）

若运用得好，能获得大量的、更为准确的信息
前期直接成本小
收集信息可能较凌乱，整理工作复杂
加大员工工作的负担
也存在夸大自己工作重要性的倾向

　　六、关键事件法（CIT）

收集、整理导致某工作成功或失败的典型、重要的行为特征或事件
它是在二战期间由John Flanagan开发出来用于识别各种军事环境下提高人绩效的关键性因素的手段和方法；Flanagan认为，关键事件法应对完成工作的关键性行为进行记录，以反映特别有效和特别无效的工作行为
需要专业人员对“关键性事件和行为”进行信息收集、概括和分类；
没有提供对工作全方位的描述和探察，主要应用于下述工作分析目的：绩效评价标准的建立（BARS）、甄选标准的开发以及培训员工

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