美国赛百味公司

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美国赛百味公司(Subway)
美国赛百味公司(Subway)世界上最大的潜水艇三明治特许经营机构

美国赛百味公司网站:http://www.subway.com/ 英文

目录

美国赛百味公司简介

  SUBWAY起源于美国,目前全球加盟店超过26000家,遍布于八十余国,目前已成为国际速食业大军的一个领先者。近几年皆被美国「企业家」杂志评选为第一名的连锁加盟系统。

  弗雷德里克·德卢卡(Fred Deluca),“SUBWAY” 三明治和沙拉店的创始人之一,当时他还是一名17岁的高中毕业生,一心想上大学,日后好成为一位医生。弗雷德里克向他家的一位朋友,核物理专家彼得·巴克博士请教怎样赚钱交学费。巴克博士曾在缅因州老家见过一家生意兴旺的三明治仓品店,他觉得这种生意可以为这个热情洋溢的学生打下创业基础。1965年8月,弗雷德里克向巴克博士借了1,000美元,在康乃狄格州的在布里波特办起了第一家小店,出售新鲜的三明治。

  作为经营计划中的一部份,他们制度了在营业的头十年里开设32家分店的目标,但时至1974年,只开了16家的分店。怎样才能达到预定的目标呢?弗雷德里克有什么妙计呢?答案是成立连锁加盟店!为什么不让其他人共同分享这个机会呢?弗雷德里克和彼得在随后的一年里果然达到了开设32个加盟店的目标,计划如期完成。接著他们又提出了一个新目标;开设200家加盟店

  加盟店数目标达到200家之后,弗雷德里克宣布了他的最新最宏伟的目标;到1994年开办经营5,000家加盟店,仅在1991年他们就达到并超过了这一目标。并在1995年达到10,000家,“SUBWAY”连锁加盟店的总数于己超过15,000家,并且发展速度仍未减缓。事实上,我们以十一年开办11,000多家“SUBWAY”连锁加盟店的惊人业绩写下了一部加盟店的发展史,同时“SUBWAY”也将努力发展成为全球第一的连锁加盟餐饮店。

  SUBWAY餐馆在北美地区之外的首次投资始于1984年12月,首家餐馆开张于面积不大的中东岛国巴林。此后,SUBWAY赛百味的理念即风靡全世界,餐馆也从阿根廷一路开到了赞比亚 。

  无论SUBWAY赛百味餐馆位于何处,其基本选择表几乎都是相同的——一些文化和宗教方面的差异当然是免不了的。身处异国他乡的旅行者完全可以享用到同样高品质的SUBWAY赛百味食品。

统一的标准

  进入全球任何一家SUBWAY餐厅,都可以看到统一的装修设计、统一的菜单,感觉到统一的服务理念,品尝到全球统一、风格纯正的SUBWAY美食。SUBWAY的成功秘诀很简单——特色就是我的生命线。这些SUBWAY独具的特色,让人们在脑海中将三明治与SUBWAY直接联系起来。

敞开式服务

  SUBWAY所有工作人员的“三秒微笑”和“三分钟服务”法则,让顾客得到最周到最迅捷的服务。三秒钟服务是指客人在进入店内三秒钟,所有前厅服务人员向客人微笑问候。顾客点餐到完成制作的时间不超过3分钟。所有三明治都在您面前现场制作。

赛百味:创新给品牌带来动力

  把盟主与加盟商的关系扩展到周围的相关情境中,成为现代特许经营企业采用的一个好方法。

  著名的特许经营品牌赛百味(SUBWAY)在帮助消费者解决问题方面有一个成功的案例。在1999年的一天,美国的一个肥胖大学生来到赛百味的一家店,他表示“自己胖,很惭愧,不敢出门”,希望能够每天免费吃到赛百味食品,并愿意为公司做广告。当时门店的负责人拒绝了这个胖子,但是把这个消息上报到了公司总部,结果总部的执行官马上成立了一个团队,包括营养师在内的专家开始帮助这个胖子管理饮食。一年后奇迹发生了,这个胖子的体重减轻了185磅。他开始为赛百味做广告,一时在美国引起了社会轰动,吸引了大量的胖子来到赛百味。这成为一个典型的融入消费者环境,从而使消费者成为品牌的传播者的案例。

  美国路易斯安那州立大学教授Y-Sho Chen专门研究如何用创新来化解加盟关系的危机。他认为,盟主与加盟商关系建立经历了两个阶段:第一个阶段是父母与小孩的关系,双方都在不断地学习和成长,并用大量的时间来进行接触和沟通,他们的关系受到合同的制约和保护。第二个阶段是婚姻关系,盟主与加盟商在合作四五年后,中国一般是三年,双方开始很熟悉,这时候挑战出现了,加盟商们觉得自己已经掌握了盟主的商业模式和系统,每个月的租金为什么还要支付呢?

  这时候盟主需要创新来增进加盟关系,包括不断给加盟者兴奋点。这里涉及到品牌建设问题,把盟主与加盟商的关系扩展到周围的相关情境中,包括员工、客人、供应商等不同主体,这也成为现代特许经营企业采用的一个好方法。

赛百味创始人弗雷德里克·德卢卡谈特许经营

  《企业家》杂志将赛百味创始人弗雷德里克·德卢卡比作“特许经营王国的国王”,“特许经营业者思考的不是谁将是下一个麦当劳,而是谁将会成为下一个赛百味”。如何在快速发展的特许经营市场抢占一席之地?弗雷德里克讲述了自己的成功之道。

建立顾问团制度

  1965年,17岁的弗雷德里克用借来的1000美元开了一家小小的三明治店。2004年,赛百味在全世界的连锁店已达21444家,遍布全球75 个国家,年营业额超过50亿美元。对于成功,弗雷德里克表现得非常谦逊:“我起的作用有限。依我看来,我的工作不过是使顾问团稳住阵脚,并增加公司的市场份额。”

  《企业家》杂志认为,成立顾问团正是赛百味成功的关键。1998年,《财富》曾经撰写长文,批评赛百味加盟系统存在的种种问题,特别是赛百味在同一个地区过度扩张,损害了加盟者的利益。为此,加盟者也曾多次控告公司。

  弗雷德里克在与加盟者的冲突中学到了教训。1999年,赛百味决定成立代表公司各个利益团体的顾问团,这个顾问团包含了5个部分:广告委员会、加盟者协会、采购合作社、发展代理人以及公司代表。顾问团每4个月召开一次会议,讨论公司的重大走向。弗雷德里克说:“顾问团制度有点像联邦政府制:很多人共事、共同做决定。虽然有的事情没做好,但做得漂亮的总是占多数。”

  正是这种由个人决策向集体决策的转变,使赛百味获得了成功,正如弗雷德里克自己所说,公司的力量主要来自“挖掘蕴藏在加盟者身上的企业家精神”。

创新是成功关键

  快餐想要持续吸引消费者,美味是不二法门。在美国,很多人把低脂与难吃画上等号,而赛百味最早逆风而动,独家推出了低脂三明治。2000年,弗雷德里克收到一封信,一位母亲说他的儿子经常以赛百味低脂三明治为主食,结果一年之后体重从193公斤减到了88公斤,这位母亲特意写来感谢信向赛百味表示感谢。弗雷德里克抓住这个机会,马上以“不是所有快餐都会肥胖”的广告大做宣传,使得赛百味的名声和业务水涨船高。

  在2004年,赛百味在便利商店、飞机场,甚至学校和医院等地新设了175个连锁店。长期以来,这些地点被视作“非传统地点”而被忽视,但赛百味的这一战略大获成功。弗雷德里克说:“我们给人们带来有关门面布局、公司的规模设置等方面不同的理念,我们的创新模式为其他人提供了一个新的选择。”

  在自己的著作《小资本创大业》中,弗雷德里克把创新列为成功的关键。他在一次演讲中曾表示,缺乏鼓励集体创新的机制,缺乏自发创新的意识,是中国特许经营权提供者的欠缺之处。

小型企业时代来临

  “做了39年生意,我还得学习。为了寻找极重要的经营策略,我得不断地冥思苦想、孜孜求索。当你最终找到答案、豁然开朗时,你就会用手指敲自己的脑壳,为什么自己以前那么笨、不这样做呢!”弗雷德里克透露,赛百味的一个长期目标是2010年时,在世界上的连锁分店增至30000个,美国以外的连锁店达到7500家。

  在《小资本创大业》一书的自序中,弗雷德里克对试图创业的人们说,成为小型企业家有几个条件,“他们需要一个创意,一点资金,最重要的,是创业的渴望”。他说:“在如今这个裁员的年代里,人们搬回小城镇生活,过更简朴的日子,这说明小型企业的时代已经来临,企业家的舞台就在眼前。”

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