绩效积分奖励制

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　　在激烈的市场竞争中，企业为获得忠诚的外部客户，必须以一种新的方式来定义企业与员工的关系，将员工视为组织的内部客户，用客户管理的思想来指导企业行使人力资源管理职能。于是，内部员工客户化作为一种创新性的人力资源管理思维方式，自提出以来被越来越多的企业所认可和接受。而其中员工薪酬管理的过程则是确保内部员工客户化管理能够成功的基础。企业通过薪酬管理，一方面是向员工提供与其绩效相等价的报酬，起到正向强化的激励作用；另一方面还要激发员工持续提供高绩效的动机。

　　绩效积分奖励制度建立在企业科学有效的绩效考核的基础上，对员工绩效实行积分，绩效积分形成“福利购买力”，在购买力达到一定水平后，员工可以凭借获得的购买力获取企业提供的弹性福利。

　　企业通过绩效考核对员工进行杰出、优、良、中、合格以及不合格的绩效等级评定，在此基础上对不同的等级予以相应的积分。在此后的考核中实行累计积分，不断形成员工的购买力储蓄。当员工积分满分数后，可以开始用积分自主换取相应分值的福利，同时在原来积分的基础上进行相应的抵减，但剩余积分值不得为负。

　　绩效积分奖励制度的设计通常包含以下几个方面：

　　确定绩效积分的项目。即明确哪些行为或者结果可以获得绩效积分。可选择的积分项目包括：月度、年度或者季度考核结果积分、行为态度积分、能力提升积分、司龄追述积分、出勤积分、特殊贡献积分等。积分项目形式的选择具有较强的灵活性，可根据企业阶段性需求的特点来设计。

　　确定各个积分项目的积分额度标准。积分额度标准要依据各个项目的难度以及对企业相对价值的大小来确定。如月度(年度)绩效考核积分可依据员工月度(年度)绩效考核结果的不同奖励不同额度；司龄追述积分可依据员工在公司不问断工作的年限奖励不同额度。

　　确定积分奖励的形式。员工的绩效积分逐年积累到一定程度时，可兑现奖励，主要奖励项目可包括如下两种：星级员工津贴和小额优惠，星级员工津贴是依据积分总额将员工评为不同星级，并享受相应的星级津贴和其他荣誉。星级员工称号是公司授予员工的光荣称号，意味着公司对员工业绩的认可和奖励。员工小额优惠积分账户中的绩效积分可用于兑换相应的小额优惠。公司将为员工提供多种多样的小额优惠项目，如带薪假，工作餐，学历进修，子女教育补贴，助游，购物券，车补等，员工可从中选择适合自己需要的项目，每个项目均需消费一定的积分额，消费完后即从员工小额优惠积分账户中予以扣除。

　　确定具体的积分规则。积分规则包括如何累积积分，如何消费积分，员工积分账户的管理以及员工星级的升降规则等。

　　1、定等级

　　绩效积分奖励制度要求企业管理者根据本企业的实际情况，对员工的绩效进行不同等级的划分并给与不同的赋分。做好这项工作是绩效积分奖励制度达到功效的起点。以上文的例子来说明，这一制度的出发点是要留住高绩效的员工，所以在等级设定时，在传统五个等级的基础上增加“杰出”；更为重要的一点在于对不同等级的赋分。“杰出”与“优秀”分别赋5分和4分，“良”和“中”分别赋2分和1分，而对于仅达到合格或甚至不合格的员工不予积分。这就使得高绩效员工获得高积分的幅度变大，并且明显拉开与一般员工的距离。这样的设计激励高绩效员工继续努力，鼓励一般员工更上一层楼，而对于那些持续低绩效员工，也会从心理上促成其退出，一举三得。

　　2、定“门槛”

　　在绩效积分奖励制度的制度设计中，我们会为员工设定一个福利享受的“门槛”，即积分达到一定数额后才能够换取福利。但是我们会面临一个问题：这个“门槛”定多高合适？从制度设计的出发点来看，绩效积分奖励制度要在5-10年内发挥福利功效，也就是说对于绩优员工而言，到达福利兑换分值的起点至少要花费五年时间。仍从上文的例子来看，X定在240分，员工如果一直保持“优秀”的工作绩效，通过五年的时间，员工将可以开始享受福利，有杰出表现的员工的时间门槛将更低。当然，对于绩效一般或不理想的员工这一时间将是很长的。这也正是这一制度针对高绩效员工设计的出发点所在。

　　3、定“菜单”

　　制定并实施绩效积分奖励制度还要求好的福利“菜单”设计。由于制度本身为员工设定了一个享受福利的5年期左右的“门槛”，福利菜单中的可选福利一定要具有吸引力，否则制度功效将大打折扣。另外还要根据各项福利的实际价值做好赋分工作，即对福利“定价”。

　　1、保持员工行为的一致性

　　绩效积分奖励制度能有效地保证员工在到达福利兑换点之前，努力工作并达成高绩效的行为的一致性。在绩效积分奖励制度中，实行持续积分。从心理学上讲，当员工的累计积分越高时，员工积分的愿望将更强烈，那么员工将努力以更好的绩效获得更高的积分；从经济学角度，在跨过“门槛”之前，员工的积分越多，沉没成本越高，员工将越努力；如此循环往复，绩效积分奖励制度无形中对员工的“锁定”逐步增强，将有力地保证员工在到达福利兑换点（X）之前行为的一致性和连贯性。

　　2、有效地留住员工

　　首先，在绩效积分奖励制度中，对员工的奖励是（弹性）福利而非一次性支付的奖金。在员工的积分达到 X值后，企业要给员工以奖励，可以想象，如果奖励是奖金，那么这一积分制度对优秀员工的“锁定”就仅限于积分达到X值之前，一旦积分达到X值，员工获得奖金后，此时员工离开企业将不会有任何额外成本顾虑；但是，以积分换取想要的福利，由于福利依附于劳动关系的存在而存在，只要员工开始享受积分福利，如果员工考虑退出企业必然会带来额外福利损失。

　　其次，绩效积分奖励制度将员工的福利与员工过去长期以来的绩效挂钩，在员工过去的工作中，绩效越好，累计积分越高，对应的福利数量就越多，层次就越高，而员工一旦离开企业就必须放弃这些福利，绩效越好的员工放弃的福利成本将越大。通常情况下，这些人正好是企业想留住的优秀人才。可以这样讲，通过绩效积分奖励制度，员工离开企业的成本将和企业想留住这名员工的欲望成正比。

　　1、理念挑战

　　为了留住员工，我们从理论和实践上提出了诸如感情留人、事业留人、待遇留人等许多有建设性的理念和做法。这些做法都是基于一个前提假设：要留住员工就要让员工满意。如果员工对企业用来挽留的“感情”、“事业”、“待遇”等不满意，企业只能听之任之。

　　绩效积分奖励制度则不同。它是市场营销学上客户服务的思想与人力资源管理结合的产物。员工是企业的内部客户是其理念所在。它的核心前提在于将员工看作企业的客户，企业要留住想留的员工除了保持员工的满意度外，还可以通过关乎员工利益的制度“锁定”员工。在绩效积分奖励制度中，高绩效员工长期努力积淀的福利利益成为“锁定”员工的“金手铐”！

　　2、中期留人

　　从现有的留人制度的时间跨度来看，可分为以奖金与员工职业成长为代表的短期制度和以股权与期权为代表的长期制度。短期的制度一般着眼于5年之内，而长期的通常考虑10年以上的时间。笔者认为现有的留人制度体系上存在断层，绩效积分奖励制度尝试着填补这块空白。整个制度中设定了福利享受的“门槛”，并且通过兑换福利分值点的恰到好处的拿捏，充分发挥这一制度的中期留人的功效。

　　应用绩效积分奖励制度要注意以下几点：

　　第一，企业要具有一定的支付能力。绩效积分奖励不能替代周期性的绩效奖金或者绩效工资，正如再好的促销活动不能替代产品和服务的价值一样，绩效积分奖励是绩效奖金制度之外的补充，对于企业来讲，相当于一笔额外的福利性支出。对于处在创业期或者现金流不稳定，不充裕的企业来讲，实行绩效积分奖励反而不如加大绩效奖金的比例更能够促进员工的短期绩效，有利于企业顺利度过创业期或者资金短缺的阶段，

　　第二，绩效积分奖励制度适用于企业员工流动率较低，员工与企业关系相对比较紧密，企业希望培养员工忠诚度的情形。由于绩效积分奖励是与一段时间(通常是1年或者以上)的绩效积累的结果相联系的，累积时间越长，产生优秀绩效行为越多，奖励越大，因此需要员工在企业服务较长的时间才有激励效果，如果员工流动频繁，员工与企业关系相对比较松散(例如房地产销售企业，酒店服务业等)，那就不适合采用绩效积分奖励制度，

　　第三，绩效积分奖励要与小额优惠联系起来，做到奖励形式个性化和多样化。员工是否能在绩效积分奖励制度下受到足够的激励，要看奖励的东西对他是否有价值，还有这项奖励是不是在他能力范围内可以得到的，为此，一方面奖励形式一定要多样化和个性化，针对不同等级的积分设计相应的小额优惠菜单，菜单中的优惠项目要尽量丰富，具有吸引力，由员工根据自己实际生活工作需要选择奖励形式；另一方面，要精心设计绩效积分标准，做到恰到好处，

　　第四，绩效积分的标准要精心设计，这里实际涉及到两套标准，一套是将员工的绩效行为转换为绩效积分的标准（绩效积分转换标准），一套是将绩效积分转换为奖励形式的标准(绩效奖励转换标准)，不同的绩效行为对企业的价值是不同的，而且不同绩效行为员工所付出的精力以及努力程度也是不一样的，所以在设计员工绩效积分转换标准时，要充分考虑不同绩效行为的价值差异，难度差异和可能出现的差异，设计绩效奖励转换标准，关键在于绩效积分等级的确定。绩效积分等级的级差一定要是递增的，同时要考虑到员工升级的可能性。员工升级的难度也应该是递增的，并且最好要有降级的机制。要保证一段时间内绩效良好的员工都可以享受到小额优惠，同时享受最高等级优惠的员工一定是少数非常优秀的员工，绩效积分等级确定以后，要考虑企业能够支付的人工成本的额度，估算不同绩效积分等级可能的人数，从而确定不同绩效积分等级的奖励额度，并根据奖励额度设计小额优惠的形式和内容，

　　第五，绩效积分奖励制度更适用于中层以下的普通员工，小额优惠对于收入相对较高的企业高层人员来说激励效果不会太显著，同时，企业中高层人员的绩效衡量主要是关注一个周期的结果，而他们的绩效结果本身形成周期就比较长，不存在短期的绩效积累问题，因此在奖励形式上更多是与他们的绩效结果相联系，而不是绩效周期中的绩效行为累积，企业高层人员更适合于采用年薪制和特殊福利计划。