港口私有化
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港口私有化(Port Privatization)
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港口私有化是指把港口的所有权转让、租赁或出售给民间。港口不管是完全出售，或其产权仍归公有，而以协定或租赁方式将管理经营权授给私人的各种形式，均可称为港口私有化。
港口私有化的概念比较广泛，包括从码头设施的出租经营到资产的完全出售，其中也包括交由个人、私营企业或半公共组织经营管理。
港口私有化的动因[1]
不管是发达国家还是发展中国家，港口公有公营容易存在投资浪费、服务质量不高、效率较低等问题。这一方面增加了政府的财政负担，另一方面也影响了港口的竞争力。
出现码头私有化趋势的主要原因是：国际多式联运产业的“综合物流”时代导致铁路、公路、远洋、沿海、内河、航空等运输方式的一体化趋势；航运及相关港口设施的技术进步导致资本密集化趋势，跨国海运公司实施国际化发展战略导致国际运输业集中化趋势。
码头私有化对于租赁者和港口当局双方的好处在于：
对于租赁者来说，码头的私有化有利于减少交易成本，使市场内部化，提高垂直一体化的国际多式联运功能。经验数字表明，如果某一家船公司在某一个港口的集装箱化货物年吞吐量超过80000TEU，那么，租赁专用码头将获得较好的经济效益。
对港务局来说，港口私有化给当地港务局增加了活力，带来了大量的资本和先进的技术设备；全新的管理理念，提高了工作效率，缓解了码头装卸能力对经济发展的制约作用，由于一些码头是与跨国海运集团合作经营的，也吸引了干线班轮挂靠这些港口，增加了集装箱吞吐量，降低成本，增加港口收益，提高了港口竞争能力：港口私有化将减少国家在港口方面的投资，并能将港口债务转移给投资者，减轻国家负担。
港口私有化追求的目标[1]
(1)以盈利为目标，在保证国家利益和公共利益的基础上，利用私营企业的力量在竞争环境中经营管理港口，把提高生产效率、改善服务质量、降低生产成本和增加利润作为重要目标。
(2)减少政府干预，利用私营机构的资源代替公共机构的资源，减轻公共机构财务和行政管理的负担，使港口当局能自主地加快决策速度，迅速适应经营环境的变化。
(3)广泛吸收社会资金，扩大股份，减少政府财政负担，为港口发展提供更广泛的财源，将私营企业向政府缴纳的款项同实际货物吞吐量脱钩，使政府增加收入，减少公共投资的风险，并由私营企业投资建造和经营港口项目或购买现有设施经营权，从而使政府盘活资金，投向其他更需要的领域。
(4)引进并强化竞争机制，例如，将港口内的几个集装箱码头分别让几家公司经营，以防止垄断，提高服务效率和服务质量。
港口私有化的不同方式[1]
通过放松管制、商业化和私有化，政府和公共部门对港口发展的作用被削弱，而私人力量更积极地参与了港口的活动，私人部门在港口事务中的扩张已成为当今港口产业最重要的特征之一。由于各个国家对私有化的要求不同，港口私有化的方式也各不相同，比较常见的形式有：
(1)管理合同。港口当局把港口的经营管理权通过合同的形式委托给私营业主，并通过支付管理费的方式对该企业进行补偿，管理费通常是根据某些绩效指标而定。港口当局仍享有资产所有权并负责后续投资，私营企业不承担投资和商业风险。该方式主要流行于中东地区，合同期限一般在5年以上。
(2)租赁。港口当局把一些港口资产的使用权通过合同的形式转移给私营业主，但与上述管理合同不同的是，租赁方式是通过对基础设施的使用者收费。港口租赁设备的所有权仍属港口当局，私营企业须承担企业运营的商业风险和必要的设备维护，但不具有投资义务。
(3)特许经营。这是目前比较流行的港口私有化方式。私营企业在一定的时间内获得许可，提供码头装卸等经营性服务，期满后可续签。与租赁相比，该方式要求获准特许经营的私营企业承担商业风险和重要的投资义务。特许经营在授权双方确立了明晰的法律关系，港口当局在吸引私人投资的同时可以保留对重要港口设施的长期控制。
(4)市场准人。即私人企业被允许与现有的公共企业进行竞争，但是不需要在将来把资产所有权转交港口当局。比如BOO(建设一运营一拥有)合同等，这属于增量意义上的港口私有化。
(5)资产出售。这是港口私有化程度最高的形式。通过招标等方式将港口土地及附属设施的所有权，全部转移给私营部门。作为存量意义上的私有化，这种方式已成为1983年以后英国政府在实行港口私有化时的首选。港口资产出售方式有以下几种：
①公开出售股权：政府把企业的全部或部分股票出售给公众，企业股票在证券交易所公开挂牌交易。内部职工及小投资者有优先购买权．也包括向合格机构派售股票。这种方法能使资产以最高价卖出，并能保证广大人民分享所有权及私有化后的股票升值。由于股票上市条件及较大的管理费、宣传费等，这种方法仅适用于大型企业。另外，由于股票可以自由交易，企业可能落入竞争者甚至外国公司手中。例如，20世纪80年代菲利克斯托港由欧洲轮渡公司购人，欧洲轮渡公司后来又被英国的一家主要航运公司半岛和东方轮船公司(P&O)接管。菲利克斯托后又被香港的一家私人贸易及运输公司和记黄埔以1亿3千万英镑买下。
②招标出售：直接出售资产而非股票。任何公司或公司联合均可投标，最后往往由一个同行业买家中标买下。这种方法花费较少，但较难控制到底谁是最后买家及能卖多少钱，也较难确定合适的评价标准。由内部管理层、员工出资买断是国有企业私有化的一种有效方法，在英国运输和港口业私有化中，这是一种被优先考虑的方法，这种方法能确保职工对私有化的支持，有助于提高效率。
③谈判出售：在这种方法中，只有一个买家。这个买家可能是一家同行业公司，更可能是由内部管理层和员工组成的赎买组。最后成交的价格取决于买家愿意或者说能够支付多少钱(常常有人批评成交价低于市场价)。如果由赎买组买断，必须注意新公司的债务不能太高，否则新公司收入可能无法偿债付息。
港口私有化的必备条件[1]
(1)政府的支持。港口私有化既是一个经济方面的问题，又是一个政治性质的问题。因此它的推行不但需要经过国家批准，而且政府将在私有化过程中起到决定性的作用。没有中央政府首肯，没有宏观经济政策的支持，没有市场经济的导向，港口私有化是寸步难行的。
(2)港口私有化目标的确定及其动作还必须有本港官员、经理人员和广大职工乃至港区公众的普遍认同和支持。
(3)成功地推进港口私有化必须有一个正确的总目标和明确的具体目标。私有化的总目标应该是更好的适应市场需要和满足用户要求，各项具体的目标应该服从总目标，眼前利益应该服从长远的利益。
(4)私有化不论是出租或出售，都意味着权力和责任从政府转移到私营企业，因此后者必须足以担负起这一重任。
(5)垄断是提高效率之大敌，无论是国营还是私营方式，港口的垄断都会对港口的长期发展和地区经济的发展产生负面影响。因此，决不能将垄断从国营移植到私营。港口的竞争可以在三个层面上开展，同一地区的不同港口之间、同一港口的不同公司之间、不同运输方式之间。为了保持市场一定的竞争格局，可以将相似的业务交由不同的公司经营，或者交由同一组织中的不同单位经营。
(6)适当的法律构架是私有化的一个必要条件。破产、解雇、社会保障和资产设备的出售等等，都必须有法律规范。
(7)私有化必须有各个政府部门和行业组织的支持与配合，要有一个权威的执行机构来推进，以便及时作出决策，排除前进中的障碍。
港口私有化的案例[1]
案例：改制为民营港口企业腾飞插上翅膀
“港口体制私有化以后，把管理者与职工的命运紧紧连在一起，极大地调动了员工的工作热情和劳动智慧，使我们江阴港一年一个台阶，逐步走上了良性发展之路。”江苏江阴港港口集团股份有限公司董事长、总裁陈乐说。
2001年8月，原国有江苏省江阴港务管理局实行资产重组，成立江苏江阴港港务有限责任公司。2002年，江阴市政府把地方政府管理的江阴港口企业交给江阴港港务有限责任公司，实行港口资源整合。2004年12月，公司整体变更设立股份有限公司，组建为民营性质的江苏江阴港港口集团股份有限公司。企业在没有国家投资的同时还面临港口竞争激烈、大型泊位不足、设备亟待扩充等诸多困难。如何走出一条民营港口企业的发展之路?是摆在企业决策人面前的重要课题。
改制后的民营港口企业既要继承发扬国企的优良传统和作风，又要严格按照现代企业制度要求，遵循市场规律不断完善内部经营机制，重新整合企业资源，提升管理水平和竞争能力，这是民营港口企业腾飞的一对翅膀。集团公司通过多方融资，6年来累计投资2个多亿元用于基础设施建设，使用的lO个泊位中，万吨级泊位6个(在建2个，已部分完工投用)，码头前沿最大水位-15m，最大靠泊能力8.5万吨级，最大起重能力40t，为新兴的民营港口企业的发展夯实了坚实基础。
港口行业的竞争已不仅仅停留在货源上的竞争，更重要的是发展战略、速度、空间的竞争。谁抢先发展占领了市场制高点，谁就将赢得市场先机。改制前，江阴港只有3个万吨级泊位，门机12台，远远不能适应市场需求。改制后，集团公司经过风险论证，向银行贷款先后建设了400多米泊位，相当于新增2个5万吨级泊位，同时新增大型门机9台。基础硬件上去了，效益也出来了。
创新是企业发展的原动力，拓展新的经济增长点是企业实现可持续发展的必由之路。2003年底，集团公司和政府共同创建了港口物流园区，园区内的企业充分利用港口仓储的便利条件，完成了“前店后厂”的模式转换，实现了港口与生产企业的双赢。
江阴港口集团2010年的发展目标是：公司将拥有10个5万吨级泊位，形成具有专业化水准的以装卸件杂货为主的老港区，以装卸散货为主的通用港区，库场面积超过60万m2，实现年吞吐能力3000万t，集装箱突破100万TEU，进一步依托长三角优越的腹地经济背景，提升江阴港在全国内河港口中的地位，为推动无锡区域经济的发展发挥更大作用。
此外，完善管理、打造服务质量品牌则为集团公司赢得更多客户。集团公司专门设立了业务大楼，商务中心推出一站式服务，24h办理接单业务。2006年营业收入1800万元，制单准确率达98％。许多客户反映，商务中心实行首问负责制极大方便了客户，只要走进商务中心，找到任何部门都能就地解决一整套进出港手续。不少客户说，他们就是冲着江阴港的服务质量来的。不久前进行的客户满意度调查显示，满意度已超过90％的常规标准，达到93.8％。
构建和谐以激励和福利机制凝聚人心。作为改制的民营企业，集团公司发展的最终目标就是要让员工享受改革成果，始终把员工利益放在第一位。因此，该集团公司正确处理人本管理。坚持“以制度塑造人，以创新培育人，以目标激励人，以诚信凝聚人”的管理理念，并确定了“用真情留住人才，用薪酬激励人才，用事业凝聚人才”的人才战略。加大教育经费投入，通过多层次、多形式的教育培训，提高员工市场意识能力和业务技能水平，从而造就更多的高素质员工。使每个员工利益与公司效益紧密结合，大大提高了员工爱岗敬业的积极性。
