死海效应

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什么是死海效应

  死海效应,好员工像死海的水一样蒸发掉,然后死海盐度就变得很高,正常生物不容易存活。公司发展到一定阶段,能力强的员工容易离职,因为对公司内愚蠢的行为的容忍度不高,也容易找到好工作;能力差的员工倾向于留着不走,也不太好找工作,年头久了就变中高层了,这种现象叫做死海效应。

死海效应的来源[1]

  无论是公共还是私有大型企业,都在纠结开发这件事,造成这种情况有很多原因。原因就是需要竭尽全力寻找和招募最好的IT工程师。但是即使能找到和招募杰出IT工程师,真正的问题是:企业能始终留住他们吗?

  在大型企业中,已经存在一种相反模式,可以称之为“死海效应”死海是位于以色列和约旦之间的大湖泊,湖面海拔远低于海平面。尽管有约旦河水流入补充水量,但死海水平面依然因蒸发而不断降低。这意味着,随着时间推移,死海已经变成盐湖,其咸度是海水的8倍。有鉴于此,死海中几乎没有生命存在。只有春季来临,大量淡水补充进来,海水咸度降低后,才会短暂出现生命迹象。

  许多大型企业或政府的IT部门,看起来就像死海。管理层认为招募新人补充很有必要,在选择新人的标准往往有很大差异,比如技能、教育、经验等。此外,企业主要根据当前需求员工离职、个人预算以及招聘者的能力等,确定是否招募新人。所有事情都是平等的,IT部门的核心能力应该大致相同。

  但是实际情况并非如此。相反,更有才能、效率更高的IT工程师往往是最可能离开的人。这是因为真正的人才通常不可能忍受频繁出现的蠢行和职场问题,而这些又是大企业必然会存在的问题。由于真正的人才是最有可能获得其他机会的人,因此也更容易离开。

  那些倾向于留下来的可以说是“残渣”——也就是才能与效率最低的IT工程师,很感激现在这份工作,在管理上的要求也更少,即使有工作上的不悦,也不太可能挪窝。这部分人群倾向于保全自己,成为维护关键体系的专家好手,承担他人不想承担的责任,最后组织就离不开他们了。

  上述同样的效应出现在不同的公司、不同的IT部门。大公司失去了真正有才华的IT工程师、而留下来的都是没那么有才华的人,而这已违背了这些公司的初衷:即淘汰低才低效人,引进高才高效人。而且这个效应还有自我强化功能:一个IT部门越是差劲,它就越难吸引到高才高效的IT工程师加入其中,也越难保留人才。这种情况会达到一个临界点就是:一个组织里有才华的人都是新人,刚进来时可能对这家公司还了解不多,但一旦对公司有所了解后,就很可能出现离职的情况。

死海效应的现象

  好的人才不断流失,低质量人才被留存,这个团队素质越来越差。形成这种状况的原因其实挺简单:环境恶化,高质量人才有更强的实力,可以自由地选择满足自己期望的团队。而低质量人才没有更多选择空间,从而只能在当前的环境下继续生存。

  现代组织中人是生产第一要素。如果人才质量持续降低,那么整个团队会缺乏战斗力,商业上得不到发展,这个团队将面临瓦解的风险。什么样的团队容易滋生死海效应,有这几个点:无压、不透明、人情。

  第一个点是无压,当一个公司的业务发展进入瓶颈期,战略上面没有远见,抑或是已经占据了市场中的有利地形,温饱不愁,那么就容易失去压力。我对商业的理解有限,就拿技术团队来做比喻:当一个技术团队给业务提供的支撑足够并且业务发展平稳,那么技术团队有两个选择:维持平稳的状态;给自己提出更高的技术要求。前者是舒适的,后者长期带来回报,但是短期辛苦并且有风险。前者的团队空间有限,挑战难度低,更容易产生死海效应。

第二个滋生死海效应的点是不透明。这种不透明体现在多个方面:

  第二个点是不透明,战略上是否向全体员工透明?业绩结果是否向全体员工透明?团队和个人绩效结果是否透明?评价标准是否透明?不透明会会导致团队的不公平。一线员工看不到未来发展的方向和业绩,无法感受到个体被组织所尊重。也许有些人尸位素餐,却能获得高收益,自然无法让团队的高贡献者认可。Google 有一系列方法,包括 OKR 透明化,TGIF(Thank God It’s Friday) 全体沟通会,有效的解决这个问题。

  第三个点是人情。大家在一起工作,时间一长或多或少会产生羁绊。中国社会又特别讲究人情来往,今天你帮我一些忙,那我就得记在心上,未来有机会要还给你。这当然是一种人和人之间沟通的一种黏合剂和缓冲,但是也是职业化程度低的表现。企业的存在是有使命和目的,营造一种大家庭的氛围一定不在其使命中。小团队早期可以家族化管理,但是一旦走上正轨,一定要规范化管理

  人情其实是对标准和制度的破坏,而企业的正常运转,恰恰最是需要对标准和制度的遵守。讲究人情,也会对职责和评价产生破坏,这又会导致不公平,死海效应也会应运而生。这点我是非常佩服阿里,它有一个出名的职务轮换制度,管理层不能长期担任同一职位,需要定期轮换。这样就能保证关键人才在企业内部是流动的,不会锁定在特定岗位。也就避免了长期锁定带来的人情账户、内部小团体。

如何逃离死海效应

  有这么些方法:追求卓越、制度和透明、人才标准和流动。我以前和一个候选人沟通,他的一句话让我印象深刻:公司业务高速发展时,就不会存在复杂的管理问题。这是一种理想情况。但业务发展需要时间,进入瓶颈期之后,想继续保持团队活力,改怎么办?

  这样就开阔了团队和个人的发展空间。一旦有了追求卓越的信念,即便业务发展稍缓,仍然能够抵御死海效应。高质量人才离开往往是觉得受了委屈才离开,那么公平的制度和透明的实施就尤其重要。保证不由某个个体的意志力转移,而是像机器一样可以运转,像数学一样可以被计算。这个需要自上而下的贯彻,否则实施起来非常困难。举一个例子,如果团队大部分成员会在月末调整绩效目标而获得更高的评分。那么坚持不调整的人可能获得较低评分,这不是个体能够影响的局面。没有自上而下的推动,制度和透明就只能是一阵清风。

  最后是人才标准和流动。人才流动并非是一个坏事,如同人的生理循环,吸收有益物质,排除有害物质。这个循环必须正向运行,设定合理的准入标准和淘汰标准,高质量输入,低质量淘汰。末尾淘汰制听起来残酷,其实在广泛实施,比如阿里的3.25的考核,腾讯的年末淘汰一人。对于大部分非家族公司来说,如果真的出现害群之马,难道不淘汰么?淘汰应该制度化,让所有人看到并且重视,而不是担心会造成集体不安就隐性操作,这反而更容易产生猜测和担忧。

参考文献

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评论(共7条)

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111.30.142.* 在 2018年6月19日 11:51 发表

持静默态度不发表任何看法。

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163.177.66.* 在 2018年6月27日 09:17 发表

这个是你的自我想象吧。

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220.194.107.* 在 2018年7月4日 18:39 发表

很深刻,高层甚至老板必读

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北魏风度 (Talk | 贡献) 在 2018年7月6日 15:11 发表

有道理

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CHOSEN (Talk | 贡献) 在 2018年7月9日 14:59 发表

之前我待过的一家公司就是这样的情况,一模一样,留下来的老员工都是怕出去找不到工作的,没多久就玩完了

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101.78.191.* 在 2018年7月17日 14:26 发表

111.30.142.* 在 2018年6月19日 11:51 发表

持静默态度不发表任何看法。

111.30.142.* 在 2018年6月19日 11:51 发表

那你就不要发表啊

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103.22.255.* 在 2018年7月18日 11:06 发表

也就是说基本每个在同一单位停留2年以上的都是“残渣”?政、事机构100%命中

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