扩展企业
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扩展企业是指一个概念性的组织单元或系统，它包括采购公司和供应商(一个或多个)，他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。这些企业未必构成整个供应链，但他们是供应链中的主要成员之一。扩展企业的出现使企业之间的竞争转化为供应链与供应链之间的竞争。
扩展企业的概念是随着全球化市场、顾客化生产、环境保护产品与工艺而产生的。全球市场竞争的日益激烈，以及顾客化生产都增加了企业生产有竞争力的产品在全球范围竞争的压力。同时，产品与工艺的环境保护需求迫使企业在生产过程中考虑产品在整个寿命周期中可能出现的问题，以确保产品出厂后是安全的。这些压力使得企业必须考虑更广泛的问题，不仅仅是局限在企业内部考虑问题，而应是把企业作为供应链的一个部分看待。这样在供应链管理环境下就产生了扩展企业的概念。
扩展企业的概念同时也是在现代信息技术和通信技术的广泛应用的基础上提出的。IT在供应链企业中的广泛应用以及企业间电子商务的发展是扩展企业的特征之一。
图1是基于传统制造模式下的扩展企业模型，从图中可以看出，企业必须强调在企业与企业之间的合作设计产品模式、用户驱动的设计、供应链管理和用户订单执行与控制等四个方面的职能。而EDI、现代先进计算机网络等技术使得整个价值链的集成成为可能，扩展企业的概念从而得以提出和发展。
一定程度上而言，扩展企业是基于制造企业在设计、生产计划、市场营销、库存和运输等职能之间在企业与企业之间集成的要求而产生的，这不仅使得企业与企业之间的职能能够跨越企业界限得以集成，从而发挥更大的资源配置优势，同时也使得企业之间的文化、工作经验得到交流，信息和数据得以畅通。图1中涉及到的合作设计产品模式、用户驱动的设计、供应链管理和用户订单执行与控制等是扩展企业的主要职能领域，下面加以详细阐述。
1、用户驱动的设计
在目前买方市场竞争环境下，开发有市场竞争力的产品，就必须考虑用户的需求。主要形式有:直接根据用户要求(用户直接向制造商提出特殊的产品需求)设计新产品，或者是在用户市场调查的基础上进行新的设计。
2、用户订单执行与控制
主要控制制造计划的实施情况和保证交货期协议，以确保实现对用户做出的承诺。其中必然要考虑制造过程中的物流问题。
3、供应链管理
扩展企业基于JIT和精细生产原则而运作，供应链管理具有良好的生产计划功能，可以确保物料在不拖延计划的基础上，在准确的时间到达准确的地点(包括企业内部和企业之间)。
4、合作设计产品模式
扩展企业的运作要求能在产品设计中与原材料供应商等保持紧密的合作，以确保产品尽可能的使用最好的、最近的原材料或零部件。
正如前面所说，集成化供应链管理模式下的企业是扩展了的企业。这一扩展企业的模型如图2所示。由于该模型很像英文字母“X"，因此简称为“X"模型。这一模型的提出奠定了集成化供应链管理研究的基础，更为重要的是，该模型蕴含了集成化供应链管理的哲理。
1、生产系统设计思想
传统的企业生产者在生产系统设计中主要从生产角度、企业内部因素考虑，没有从集成的角度去考虑物流、信息流。供应、生产、分销没有形成真正有机的整体，而“X”模型体现了系统工程观点，把三者有机地结合起来。
2、产品设计与制造过程设计
在提高供应的质量(成本、服务、提前期、响应时间)方面，过去人们只是从企业的内部考虑如何挖掘潜能，没有从市场的角度考虑供应商与制造商之间的合作关系，没有考虑业务外包问题。"X”模型体现了并行工程的思想，在产品与制造设计工作和供应商、分销商乃至顾客都考虑进去的情况下，建立协同的工作环境。
3、集成的生产计划与控制模式
传统的企业生产计划是以物料需求为中心展开的，缺乏和供应商的协调，企业的计划制定没有考虑供应商以及分销商的实际情况，不确定性对库存和服务水平影响较大，库存控制策略也难以发挥作用。在“X”模型中，供应链上任何一个企业的生产和库存决策都会影响供应链上其他企业的决策，也就是说，企业的生产计划与库存的优化控制不但要优化内部的业务流程，更要从供应链的整体出发，进行全面的优化控制，跳出以物料需求为中心的生产制造管理界限，充分了解用户需求并与供应商在经营上协调一致实现信息的共享与集成，以顾客化的需求驱动顾客化的生产计划与优化控制，获得柔性敏捷的市场响应能力。
4.体现企业间的战略伙伴关系
“X”模型除了信息的集成，经济利益的联系外，还体现了企业间的一种新型的合作关系—战略伙伴关系，有利于企业改进生产系统，提高产品质量，降低成本，实现JIT生产，采购与交货，生产计划与执行在一种透明的方式下完成，并且基于相互独立又相互促进的各合作伙伴的实际能力或需求，获得供应链的“同步化”运作。
今天的制造企业面临着比以往更激烈的竞争，市场全球化，产品需求顾客化，及时交货，对制造商形成了巨大的压力。新兴的全球化市场取代了区域性市场，市场体系更加开放、贸易壁垒减少、运输和通信技术不断进步将企业推向全球市场。这种开放式的结构要求企业与供应商和顾客建立更加紧密的联系，建立基于整个价值链的扩展企业，以响应市场的挑战。
扩展企业的概念部分来自于在地理上分布的制造业，他们为了获得竞争优势需要建立正式的合作伙伴关系。这种思想的核心就是要利用外部的资源和服务，而不是去拥有它。这种形式的合作表现为在独立的制造企业间设计、开发、成本控制形成有共同利益的“链”。扩展企业的另一个特征就是要求信息和物料在合作企业间同步和协调流动。
扩展企业合作的目标主要体现以下几个方面:
(1)缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设的周期。
(3)采用更广泛的产品周期的概念。
扩展企业超越了传统组织的界限。它不仅包括了企业的各个职能部门本身，而且相应涵盖了企业与它的顾客、供应商、商业伙伴的关系。扩展企业要对产品整个生命周期负责，包括从原材料购买和供应管理，产品分销和客户服务，最后直到产品的回收和处理。
(1)核心企业集中体现了核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包，交给外部产品供应商和服务提供商。外包能够提高核心企业和供应商的竞争能力，增强相互之间的依赖，实现共同的利益。
(2)扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把它们当作合作伙伴而不是竞争对手。
(3)为了实现供应商一客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。
杰格夫(H. S. Jagev)和布郎((J. Browne)强调，企业内部各职能部门间的集成，如设计、计划、营销、存储和运输，是组建扩展企业的先决条件。必须提到的是，如果一个企业对别的企业承担某种扩展企业形式的义务，那么该项合作的义务仅限于事先约定的合同条件本身。这并不能限制企业参与其他的合作，如与某供应链以外的其他企业展开类似的合作。
随着在供应链管理环境下企业之间合作关系的加强，采购供应问题逐渐成为决策者要考虑的重要问题。
在传统的企业中，自制或外购决策是在衡量制造成本与采购成本的基础上作出的。而在扩展企业中，企业会将不是核心竞争力的业务尽可能外包。扩展企业要考虑的除了自制一外包决策问题外，还要考虑以下三个方面的问题。
(1)新产品和服务开发。供应链上的合作伙伴可以看作是新技术、提供各类专家(在新物料、工艺技术、技术预测等方面)的主要来源。
(2)价值分析与价值工程。同样地，供应链上的合作伙伴还可以协助企业通过价值工程改进产品和工艺。
(3)供应商管理与协调。供应商将被分为短期合作伙伴、长期合作的战略性合作伙伴来分别进行管理与协调。
所以，在扩展企业之间必须建立一种相互信任的关系，以维持企业之间的长期合作。这主要有以下几种信任关系:
(1)合同信任关系。主要是信守诺言，如准时交货、准时付账、保持信誉度。
(2)竞争信任关系。这取决于企业执行一项职能时的技术和管理上竞争力。
(3)良好愿望型信任关系。
扩展企业的生产率必须与市场的需求率保持一致。如果产量过高，必然引起高库存，致使扩展企业不得不承担高成本的损失，结果可能是失去了扩展企业的优势。因此，扩展企业必须在保持低投资成本的基础上，按市场需求(尽管市场需求不断变化)安排生产，以达到供给与需求的均衡。但是，订单在供应链上传送的时候总是会被放大，即存在着需求变异放大效应。例如，零售商为了防止缺货带来的损失，就会向供应商采购高于实际需求的产品，而供应商看到订货需求增加了，他们会做出同样的决定，并且会保留更多的库存，如此前溯一直到原材料供应商，几乎每经过一个企业，需求就被放大一级，如果在整个供应链中经常出现缺货，采购者就会保持一定的安全库存以防不测。补充大量的安全库存成为订货中的一个放大需求。这种放大效应的原因之一就是供应链中各个企业对不同需求的反应时间不同。因为反应时间的延迟，企业在需求产生的前期，不能迅速组织生产而导致过多的生产，从而丧失市场机会或造成积压库存，如图3所示。
如果动态变化的市场需求可以在不增加放大效应的前提下得到满足，在供应链上的增加的需求就不可能因为安全库存和超额订货而变化。也就是说，需求必然是在供应链上实时发生的。
如果企业能够与客户以及供应商建立紧密的合作关系，在设计开发上的合作可以达到缩短提前期的效果，并且相互之间的需求信息也将更为确定，从而减少超额订货和增加安全库存造成的放大效应。
在使用MRP等管理系统的企业中，安全库存和安全提前期的使用增加了低价值零部件需求的变动性。这可以通过JIT采购来解决(即在适当的时候采购适量的零部件)，而不是通过修改采购批量来解决。在扩展企业中，这意味着企业可以在任何时候订购任意批量的零部件，并且可以在最短的时间内得到满足。因为采购是与主生产计划(MPS)或销售计划紧密相联的，而不是与传统的MRP处理结果(净需求量)一致，合作企业就必须具有查阅或拥有采购企业相关信息的权力，包括订单预测信息和生产信息，从而保证供应商能够在最短的时间内对采购企业的需求变化做出反应。
委托企业(采购企业)的生产计划必须考虑企业自身与供应企业在能力与负荷之间的平衡。对于供应企业来说，它必须与采购企业共享具体的生产信息，以共同控制满足的需求过程。这意味着合作企业之间必须做到在生产计划级别上的信息共享，而不仅仅是相互在价格的基础上交换产品。在供应链中，尤其是从扩展企业的概念来看，未来企业之间更象是在买卖时间和资源能力，而不仅仅是产品本身。
