同业竞争者

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同业竞争者(competitors in business)

目录

什么是同业竞争者[1]

  同业竞争者企业所面对的最强大的一种竞争力量。这些竞争者根据自己的一整套规划,运用各种手段(价格质量、造型、服务担保广告销售网络创新等)力图在市场上占居有利地位和争夺更多的消费者,对企业造成了极大的威胁。

同业竞争者的分析[1]

  为了能够更好地应付来自同业竞争者的压力,企业必须分析影响这种竞争力量强弱程度的各种因素,这些因素主要有九个,即同业竞争者的数量、市场增长率固定成本存货成本、顾客购买转移成本、竞争地位的变化、预期收益、撤出行业的障碍、同业竞争者的差异程度以及外部企业的进入。

  (一)同业竞争者的数量。当同业竞争者的数量较多,并且其规模与实力大致接近时,意味着市场竞争相当激烈。这是因为,竞争者的数量越多,所带来的创新战略机遇也越大;而竞争者之间的规模与实力越接近,市场竞争的规则也越公平,使得少数大企业难以对整个市场进行控制。每个竞争者都必须经过实力的较量来获取胜利。

  (二)市场增长率。在市场对产品的需求增长较慢之际,同业竞争者的力量相对要强一些。因为在市场迅速扩大的时候,所有企业都在尽其所能发展经营,运用自己的全部资产和能力来满足顾客的要求,不存在所谓的专属于竞争对手的顾客。但当市场增长速度放慢或需求突然减少时,已经扩张的企业生产能力过剩,不得不使用降价或其他的营销手段。此时,为争夺顾客而进行的竞争相应加剧。

  (三)固定成本和存货成本。当行业状况迫使同业竞争者采用降价或其他手段来扩大产品销量之际,这些企业的竞争意识是较为强烈的。我们知道,在产品总成本中,固定成本占有相当比重。当企业生产能力接近全部利用时,固定成本被摊分到最多的产品数量之中,其单位成本最低。反之,企业中未被运用的资产比重越大,其单位成本越高。因此,当市场需求不足和企业资产利用率降低时,企业面对单位成本上升的压力,不得不采取特价、折价、回扣及其他方式,从而来提高竞争程度。此外,对于那些难以保存的、季节性的或库存成本较高的产品,企业往往不得不在特定的时候通过大幅度降价的方式进行倾销

  (四)顾客购买转移成本。这是指顾客在对产品的不同型号、特征等比较选择后,将自己的购买力从一家企业转向另一家时所耗费的成本。一般来说,在这种转移的成本较低时,同业竞争者的力量要相对强一些。因为这有利于竞争者采取各种诱人的营销手段,以吸引其他企业的顾客转而购买自己的产品。反之,顾客购买转移成本越高,就越有利于企业保护自己的市场,更好地防止竞争对手对顾客采取意外的拉拢手段。

  (五)市场竞争地位的变化。当行业中某一个或更多的企业由于不满足所处的市场地位而改变其竞争方式的时候,同业竞争者的力量要相对强一些。这是因为,那些在市场上失去部分地盘或在财务上陷入困境的企业,经常会采取某些带有攻击性的行动,如袭击实力较差的对手,引进新产品,增加广告和促销活动等等。而这些行动可能会触发新一轮的竞争过程并相应提高争夺市场份额竞争的激烈程度。

  (六)预期收益。同业竞争者力量的大小与其预期从战略实施中获取的收益高低直接相关。从战略实施中预期获取的收益越大,竞争者便会相应更加积极地执行这一战略。另一方面,竞争者实际收益的大小,又同其他企业的反应状况有关。在其他企业对该竞争者的战略行动反应迟缓甚至毫无觉察时,竞争者所实施的战略有可能获取第一次行动的优势,或者在预定期内取得较大成效。而预期的第一次行动优势越大,同业竞争者就越是乐于接受相应的风险和设法推进既定的战略。

  (七)撤出行业的障碍。在企业从行业中撤出所需的成本高于继续在行业内经营的成本时,同业竞争者将倾向于更加积极的竞争。换而言之,撤出某一行业的降碍越大或成本越高,企业停留在该行业并尽其所能加以经营的意识就越强烈,即使这些企业所获的利润较低甚至亏本。

  (八)竞争者的差异程度。在同业竞争者的有关因素,如战略、个性资产、能力以及所属国等呈现多样化的状况时,其竞争力量相对更加多变和强大。因为在一个由各种类型的竞争者所组成的集团之中,极易产生一些标新立异者,他们可能采取某种人们难以发现的行动或方式,使得整个竞争环境更加复杂多变。

  (九)外部企业的进入。当外部的大企业将行业内的某些弱小企业予以兼并甚至进而成为市场领导者时,同业竞争者的力量趋于增强。因为新进入的这些企业,其经济实力,生产工艺、营销手段都具有较高水准,促使整个行业的竞争程度与水平相应提高。

  上述九种情况,为企业了解同业竞争者的基本状况提供了极为有利的分析方法。据此为基础,企业还应联系竞争者的盈利追求倾向作进一步的研究。一般来说,当行业大多数企业盈利趋向降低时,竞争者的角逐意识通常较为强烈。当大多数企业能够获取可接受的盈利时,竞争者的力量或反应大致较为温和。而当大多数企业都能获取平均水乎以上的盈利时,竞争者的争斗倾向则为较弱。此外,企业之间长期进行的无情竞争将会使行业陷入难以忍受的残酷商战之中。

同行竞争者关系的处理[2]

  1.创造良好的竞争气氛,维系良好的竞争环境

  竞争对手本是无所不在,无时不有的,没有现存的竞争对手,也就无所谓企业竞争了。阴阳两面构成万事万物,阴阳两面既对立又依存,不断发展变化。宇宙间的自然法则同样是企业之间、同行业之间经营的正常状态,企业之间相互竞争、依存。没有依存,竞争不复存在;企业间展开竞争,不可离开互相依存的环境,不可不建立竞争赖以依存的环境,即处理好同竞争对手的关系。国内外卓有成效的企业,大都能处理好同竞争对手的关系。

  北京一居民买了某厂一张床垫,因质量问题希望厂家退换,厂家不仅不退,反而矢口否认是自家生产的产品。这事被竞争对手射阳县沙发床垫厂知道,厂长对这位北京居民说:你那张床垫虽不是我们厂生产的,但你的痛苦也是我们同行的耻辱,我们帮你调换。这不仅使同行震惊,而且也使顾客刮目相看,射阳沙发床垫厂的声誉大振,企业形象提高。

  日本松下幸之助先生在总结了创业60年的竞争历史后说:“竞争的本身是一件好事。由于存在着竞争,为了不败给对方就要发挥智慧,努力工作。但必须排除那些过分的竞争,因为那是一种罪恶。尤其是资金雄厚的大企业,以及在同业界中起统率作用的企业,更应力戒于此。”同行之间的竞争首先要培育一个有秩序的竞争环境,不能采取越轨的手法置竞争对手于死地,使竞争双方共同的生存环境遭毁灭。

  2.同行间保密与开放的适度处理

  西方世界的工业间谍活动盛行,据1981年报载,美国1324家公司公开承认,它们经常对竞争对手搞工业间谍活动,这些公司中1/3有自己的间谍网。美国每年用于工业间谍活动的费用高达10亿美元,而品克顿反间谍机构的客户中有400至500家大公司,每年利润有4300万美元。西方有的企业派出化装人员去“侦察”竞争对手的技术、产品情报;有的企业则用重金购买竞争对手中的人作“坐探”;有的企业则用“美人计”。采取这样的手法去竞争不足取。

  同行企业是竞争关系,又是伙伴关系。是竞争关系那么企业之间就有技术保密、技巧保密、产品信息保密的问题;是伙伴关系,企业之间就有一个公开问题、开放问题。

  市场经济不同于产品经济,产品经济可以“一平二调”,而市场经济则要竞争,企业为了保持自己在竞争中的优势,争取有利的生产条件与销售条件,以便比对手略高一筹,搞点技术保密、技术封锁是自然的,也是可以理解的。专利技术专有技术也是激发改进技术、发明新技术、推动国家技术进步的杠杆之一。有些科学技术情报属于国家机密,更有一个“封锁”问题。

  技术专利、专有技术是企业的无形资产,是企业具有的竞争能力,要向竞争对手开放,也应是有偿转让,不能无偿交流。但交易是公开的,不能由人暗地里买卖,作为技术档案资料更不得买卖。技术的有偿转让是打开竞争对手封锁技术的钥匙。

  非保密性的行业与企业、同业之间参观、互相磋商、交流生产情况等,是在情理之中的事,至于某些企业不愿接待竞争对手前往,或曰,不愿敞开大门,也不值得去非议。企业是独立的商品生产者和经营者,他有权排除其它干扰,拒绝参观。广东玻璃厂曾派人去某同行企业取经,但被拒之门外。后来该厂派人到广东玻璃厂参观,“广玻”领导说:“敞开大门让他们看嘛!越是对我们封锁过的单位,我们越是开放,给予最好的接待。”使参观厂家十分感动,竞争双方的关系大为改善。因此,从创造企业竞争环境讲,类似的企业以“请进来”为好。倘若从竞争对手的角度考虑,怕自己的某点“长处”,某点竞争优势被人学去,封锁也不是坏事,也不算“心胸狭窄”。

同业竞争者的区分方法[2]

  对于企业来说,同业竞争者是众多的,如果企业将所有的同业竞争者都奉行一视同仁的教条,那就糟糕了。同业竞争者应该加以区分,哪些是好的同业竞争者?哪些是次之的同业竞争者?区分过程中,不能将好的同业竞争者当次的同业竞争者对待,反之亦然。这样,划分好、次同业竞争者就有一定的标准,其准绳是什么呢?好的竞争者对企业来说能起到一些有益的作用,而又不会带来太严重的长期威胁。一个好的竞争者能阻止新的同业竞争者出现,这对企业来说,无疑也减少了竞争对手;好的竞争者能看到相对于企业的弱点,以至感到在某些方面很难同企。业竞胜;好的竞争者能按竞争规则行事;好的竞争者有正确的目标和战略,甚至可以与企业的目标协调。一个竞争者对企业来说是好的竞争者,可企业对那个竞争者来说,并不一定是好的竞争者。一个好的竞争者与企业的竞争遵守规则,可能会遭到其它竞争者的群起而攻之。只有彼此都是好竞争者时,生产才是稳定的。

  企业面对同业竞争者,应识别哪些是好的竞争者,对于好的竞争者,企业一般要同它相安无事,尽量协调关系,互相利用。对于较次的竞争者展开猛烈攻势,但这又往往会殃及池鱼,使好的竞争者受到威胁。最为理想的是变次竞争者为好竞争者,企业也应做这方面的转变工作。因此,企业不能将所有的同业竞争者都当作次竞争者看待,而采取错误的策略。

参考文献

  1. 1.0 1.1 陈幼其.现代企业战略管理.华东师范大学出版社,1996年07月第1版.
  2. 2.0 2.1 刘帆等.市场竞争艺术.科学出版社,1993年05月第1版.
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