关系租金

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

关系租金（relational rents）

　　关系租金是指必须通过合作方的共同努力所创造的超过企业独立单干所得之和的超额利润，是经济租金的一种类型。

　　关系租金的本质是通过具有专属性的关系投资产生的。以组织间价值创造的要素和机制为基础。

　　　一、关系专用性投资

　　关系专用性投资是指专门用于和联盟伙伴的资产进行最优整合的投资（Teece 1987）。关系专用性投资形成了关系专用性资产，这种资产是专门为特定使用者设计或安排的。因为关系专用性投资在次优用途上的价值十分低，这类投资使交易当事人丧失了替代性交易机会，并产生了可榨取性准租金（appropriable quasi rent）。 Amit和Schoemaker认为，资产的专用性是“创造租金的必要条件”，“战略性资产就其本质来说是专用性的”。

　　交易成本理论假定，如果企业在与另一企业的合作协议中进行了专用性资产投资，在此之后伙伴企业企图修改协议条款，企业没有任何的追索权。因此，专用性资产的投资使得企业更愿意在自己控制下进行活动，而不愿意使用外部市场（Williamson 1985, Anderson和Coughlan 1987）。但是，也存在这样一种情况，在一个合作协议中，两个企业必须对专用性资产进行投资，这些资产可能形成了一种互惠的相互依赖，这样实际上就降低了每个伙伴从事机会主义行为的激励，因此降低了企业间合作的成本（Dyer1996）。

　　Asanuma（1989）第一个证明日本汽车制造商和供应商之间如何培养出关系专用性的技能，从而创造出剩余收益和竞争优势。同样，在一个汽车制造商和其供应商的样本中，Dyer（1996a）发现关系专用性投资与绩效之间存在正的相关性。另外，Saxenian(1994)发现Hewlett Packard（惠普） 和其它硅谷企业通过培养与它们最亲近的供应商之间的长期伙伴关系，使业绩得到极大的改善。她声称，高科技产业中企业间的亲密关系“非常有利于合作，这是高科技产业面对快速变化和复杂的技术的需要”（1990）。确实，一些学者认为通过场地专用性投资产生的紧密关系有助于企业间的协调和合作，从而提高了业绩(Dyer, 1996a; Enright, 1995; Nishiguchi, 1994)。最后，在一个战略联盟的样本中，Parkhe(1993)发现不可收回的投资与企业绩效之间存在着正的相关关系。这些研究表明：通过关系专用性投资创造的关系租金是以更低的总价值链成本、更大的产品差异化、更少的产品缺陷和更快的产品开发周期来实现的。

　　二、企业间知识共享惯例

　　企业联盟通过它们之间的知识共享惯例创造关系租金的潜力受到以下三个因素的制约。

　　1、知识接受者原有的相关知识和知识吸收能力。联盟成员专用性吸收能力越强，通过知识共享创造关系租金的潜力越大。

　　2、联盟成员在企业间共享知识方面的投入。联盟成员对企业间知识共享投入越大，创造关系租金的潜力越大。

　　3、联盟成员之间在互惠、透明和阻止搭便车行为激励上的一致性。联盟成员鼓励透明和互惠，阻止搭便车的激励的一致性越强，通过知识共享创造关系租金的潜力越大。

　　三、资源的互补性

　　企业创造关系租金的另一种方式是调动联盟伙伴的互补性资源潜力。Dyer和Singh（1998）把互补性资源定义为联盟成员的特质性资源，它们共同创造的租金超过所有成员单独利用其资源创造的租金总和。对于通过联盟创造租金的这些资源来说，伙伴关系中的任何企业都难以在市场上购买到这些资源。这些资源也必须是不可分割、相互依赖的。因而，为了取得这些互补性资源，为每个成员企业组成联盟提供了激励。正如Oliver（1997）所观察到的，“战略联盟为企业获取资产、能力，或者不容易在竞争性要素市场上获得的才能提供了可能性，尤其是专用性的专门技术和无形资产，比如声誉”。

　　雀巢和可口可乐在通过售卖机销售热的罐装饮料上的合作关系是一个发挥互补性资源潜力创造关系租金的典型案例。这个联盟把雀巢商标（雀巢咖啡和雀巢茶）和其在开发和生产可溶性咖啡和茶产品上的能力与可口可乐强大的全球销售和售卖机网络整合起来（Hamel和Prahalad, 1994）。这个联盟在与日本的竞争者（如三得利）的竞争中取得了优势。在可溶咖啡和茶饮料方面，三得利胜过可口可乐；而在销售和售卖机网络方面，三得利又超过雀巢，但它还是不能赶上可口可乐——雀巢的能力整合。

　　Dyer和Singh指出，联盟伙伴的互补性资源创造关系租金的潜力必须和成员企业之间的组织互补性相结合。联盟伙伴从战略性资源实现的收益的能力是以决策过程的相容性，信息和控制系统以及文化为条件的（Doz，1996; Kanter, 1994）。尽管战略资源的互补性创造了潜在的关系租金，只有企业具备了有助于协调行动的相容的体制和文化，租金才能创造出来。以往的研究表明：并购和联盟失败的主要原因并不是两个企业不拥有资源的战略互补性，而是因为他们不具备相容的运作体系、决策程序和文化（Buono和Bowditch,1989）。因此，战略互补性和组织互补性是整合互补性战略资源，实现潜在收益的关键所在。

　　四、交易成本的节约

　　一般而言，自我实施的机制比第三方强制执行的机制在最小化交易成本和最大化价值创造的主动性方面更为有效。在自我履约协议下，交易成本更低，这有四个主要原因：

　　1、由于交易伙伴相信收益会得到公平分配，避免了交易成本。因此，交易伙伴不必负担成本或者时间来鉴别契约的每一个细节，进一步地，在控制机会主义方面，契约可能没有自我履约协议有效，因为契约不能预测所有可能发生的欺骗。

　　2、监督成本更低，因为自我实施依靠自我监督，而不是外部的或者第三方监督。交易伙伴不需要对高昂的监督机制投资，以确保契约得到执行，也不需要证明违背了第三方（法院）的满意。

　　3、自我实施的协议降低了与复杂的适应性有关的成本，因而允许交易伙伴快速调整协议以对不可预测市场变化做出反应（Uzzi,1997）。

　　4、自我实施协议优于契约，在于从长期来看，最小化了交易成本，因为它们不受契约的时间限制。契约的签订总是有固定的存续期，实际上，因为它们只在契约指定期限提供保护，契约的价值降低了。在契约存续期的最后阶段，联盟伙伴必须签订新的契约（或者采取不同的保护）。通过采用自我履约契约，交易伙伴可以避免“契约重签”的成本，这样，随着时间的推移，事实上，在一定程度上，随着熟悉和互动的增加，信任和嵌入性也得到加强(Gulati, 1995b; Larson, 1992)。