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GE克劳顿管理学院

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(重定向自克劳顿学院)

GE克劳顿管理学院(GE Crotonville)——美国企业界的哈佛

目录

克劳顿管理学院简介

  GE克劳顿管理学院被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛”,建于神秘而神圣的“克劳顿村”,占地58英亩,位于纽约州哈得逊河边,距纽约30公里,起伏的山脉满是大树和青草。GE克劳顿管理学院创立于1956年,是GE高级管理人员培训中心,有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮。出自GE公司跻身财富500强的CEO就多达137位,可以说“克劳顿村”与GE共成长。

克劳顿管理学院的使命

  克劳顿管理学院有着明确的使命,那就是:创造、确定、传播公司的学识,以促进GE的发展,提高GE在全球的竞争能力。具体地说,就是为GE员工的成长与发展提供培训,向GE各业务部门传播最佳实践、公司的举措以及学习的经验,传播公司的文化与价值观。

  每年在克劳顿村接受培训的GE高级经理人员都达5000-6000人,他们分别来自GE在全球的业务部门。而克劳顿村的教员, 50%来自GE高层经管人员,其中包括GE前董事长兼CEO韦尔奇先生以及现任董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特先生。在过去18年中,公司原董事长兼首席执行官(CEO)杰克?韦尔奇曾250多次出现在教室里,亲自向通用电气公司大约18,000名经理和行政管理人员授课,足见其对培训的重视。

  剖析GE会发现,它在人才培养上的成就,并不在于出了多少CEO,也不在于克劳顿村的讲坛上大师云集,而是建立起的一套结合个人发展的培训层级体系:从基层员工到高级经理人,处于职业生涯不同阶段的人才都能够在这里获得自己的所需。 现在,GE正将这套成熟运转了多年的培训体系移植到中国来,并且,在这个销售收入仅占全球业务比重2%、人数仅占全球总员工数3.5%的地方,建立了它在美国本土以外最大的发展培训中心。GE希望藉人才储备战略,拉开其在中国扩张的序幕。肩负这一使命的GE中国首席教育官白思杰(Jeffrey C. Barnes)说,全球化的体系,配合本土化的方式,中国的员工将在有效的培训中尽快成长。

劳顿管理学院的首席教育官

  首席教育官Chief Learning Officer)即使在GE也是个只有两年历史的新词。2002年,负责GE全球经理人培训与发展的集团副总裁鲍伯科卡伦,兼任了初创的首席教育官一职,他的工作地点就在克劳顿村。从那以后,这个职位开始在一些区域的组织里设立。

  2003年4月,GE中国迎来了它的第一位首席教育官白思杰。"以前,GE曾经陆续在中国引进过一些针对高层的管理课程。但得到的反馈是,如果我们希望这里能够像期望的那样成长,必须要更认真、更系统地来做教育和培训的事情。"为GE工作了20年的白思杰回忆说。当时一项关键的动议,就是在中国设立首席教育官,直接负责当地的人才培养以及领导力的发展。从组织结构上看,白思杰需要同时向全球的首席教育官科卡伦和GE中国的CEO孙礼达汇报工作,这一点,便于让中国的人才发展储备计划与全球战略顺利接轨。

  在培训、人力资源和国际管理方面都拥有丰富经验的白思杰,对在新兴的中国市场上获得这个职位显得兴致盎然:"GE并不是在所有的地方都设有这个职位的,是我们在中国的扩张带来了特别的需求。"在一些发达的市场上,比如伦敦,GE做得更多的是为员工提供工作任务和时间,让他们接受在职培训。而在中国,因为希望加快员工的成长进程,GE创造了更多的机会,让他们在比较早期的职业生涯中,就能获得更多的培训。 "所以我们建立了中国的克劳顿村,一个全球化的大课堂,我的任务就是找到适合的人,为他们提供适合的培训。"白思杰形容说,他把自己看作是一座双向的桥梁,既把GE的文化带到中国来,同时,确保年轻的中国市场也给GE增添一些新鲜的内容。

劳顿管理学院的培训结构

  白思杰领导的发展培训中心,既然有"中国的克劳顿村"之称,其对于后备管理梯队培养的意义可见一斑。事实上,培训中心负责的最主要工作,正是各种领导力发展项目。另一方面,在培训中心成立之前,GE的11个业务集团都已先后进入中国开展业务,它们也各自担负着与本业务相关的各种培训。 各业务集团在中国发展的规模差别很大,相应地,培训开展程度也不同。比如,来自GE消费及工业产品集团的销售经理徐琦就曾不无羡慕地表示,医疗和高新材料两个业务集团"做的培训特别全"。但共同点是,培训中心成立之后,每个业务集团的培训都获得了更多的指导和支持,可以大步流星地"两条腿走路"。

  GE高新材料集团的大中国区培训和发展经理陈峥霞,平时就在培训中心里,和白思杰领导的专业培训团队一起上班。"除了集团的人力资源总监外,Jeff(白思杰的英文昵称-作者注)也是我的老板。"陈峥霞认为这样的安排,加强了两方面的紧密合作。

  分工:加入GE两年多时间的徐琦,一共去过四次培训中心,上了四门培训课:"合同法、沟通、非财务人员的财务培训、创造客户价值的销售技巧,大概每半年左右一次。"徐琦回忆说,"而像六西格玛产品线培训这些都是在办公室里做的内部培训,那是挺频繁的。" 事实上,GE关于培训的分工很明确。所有的业务集团都有自己的专职培训人员,内训侧重在各自的业务领域;而培训中心则侧重在跨业务领域,是"大家能够分享的那些东西",白思杰解释说。"大家能够分享的东西",除了最重要的领导力培训外,还包括让每位新员工尽快融入GE文化的入职培训"GE and ME";帮助员工在日常工作中提高效率的各种职业技能培训,如演讲技巧、沟通技巧、内部项目管理等;以及为不同客户提供的系列培训项目。在业务集团一方,除了医疗和高新材料等少数几个大集团,有能力操作自己的领导力项目和职业发展课程外,多数提供的还是产品介绍、市场信息分享、行业分析以及企业文化方面的培训。并会根据新出现的业务变动需要,及时组织相应的课程。比如产品涨价,就会有谈判技巧的培训去配合。陈峥霞负责的,是高新材料集团在大中华区近1,000人的培训工作,主要的目标对象是市场销售以及部分工厂制造方面的员工。她的日常工作非常繁忙,每年组织两次大型的商务人员集中培训,还要经常到各地的工厂或办事处去协调安排:"我的年度计划是要尽可能覆盖到更多的人,让每个人在一年当中至少都能获得一次机会。"

  协作:GE在美国本土有一个培训委员会,参加的人包括克劳顿村的负责人和各业务集团的培训经理们。在中国,虽然并没有这样一个正式的机构,但是双方的协作同样紧密。"中心的培训资源有哪些,每个培训师的专长是什么,我都非常清楚,有需要的话,我就会联系他们到外地去出差,他们还帮助我们的员工成为合格的培训师。"陈峥霞说,"不过,最重要的支持是,中心每年给我们提供员工培训发展的系统计划,类似于一个指导方针。"

  值得一提的是,GE的培训中心既是一个支持机构,同时又是一个独立的成本中心。各业务集团为员工申请课程,或邀请专职培训师到集团授课,都要支付相应的费用。这种模式避免让中心的课程脱离实际,成为空中楼阁。白思杰因此把这些培训经理看作自己最大的客户:"我们会保持经常的交流,我会参加他们的会议,会见各个业务集团的负责人,试着了解他们的人才需求。"另外,他还从培训经理那里,拿到各个级别领导力培训项目的候选人名单。"因为培训中心并不了解业务集团的具体情况,哪些人适合参加什么培训。而他们有人才库的储备,会提出合适的人选。" 此外,业务集团之间也有很多的资源分享。比如设计一个销售课程,陈峥霞会向兄弟业务的同事咨询相关的培训素材,组织了好的培训课也经常互相介绍。最近,陈正准备推荐一些员工去参加医疗业务自己开发的一个领导力培训。"医疗在各个业务集团里,对培训的力量投入是最大的。特别是管理类和市场销售类课程都非常不错。"陈峥霞觉得,GE本身的组织庞大,并不一定有成文规定要求大家如何协作,很多时候是靠文化而不是制度去催生一些好的东西。

  在这种互补配合之下,GE一般不需要把员工送去参加培训机构组织的外训。只有当某项需求特别集中,而内部没有合适课程时,才会挑选一些培训师到公司来集中授课,当然这个过程也要经过严格的挑选和试听程序。

劳顿管理学院的培训对象

  (1)培训对象:适当的时机适当的人。从培训中心到业务集团,GE有能力提供各种领域的培训,但并非所有员工都可以自由选择所有的课程。除了每位新员工必须参加的入职培训,以及功能强大的在线培训网站Elearning上大部分课程对所有人开放之外,员工选课大多需要获得直接经理的批准或提名。"在适当的时机,为适当的人,提供适当的培训"是GE的管理层,人人挂在嘴边的一句名言。

  (2)结合个人发展:如果在GE调查最受欢迎的课程,你很难得到一个集中的结果。"创造客户价值的销售技巧"、"六西格玛"、"非财务人员的财务培训"、"演讲技巧"等等,不同的人给出他们各自不同的答案。"我们正在努力做的一件事,就是让员工接受的培训与他职业发展正确地相匹配。"白思杰这样解释说。在GE,不是要每个人坐在那里对着一堆培训课目录,选择A或B,而是鼓励员工说出自己的发展需要,将培训与个人的发展计划联系在一起。

  和很多企业一样,每年年底,GE的员工也需要进行年度的绩效评估,这个工作被称为"C阶段"。特别的是,每个人都要在这个时候,与自己的直接经理讨论个人发展计划,并初步拟定下一年度需要参加的培训。任职高新材料集团客户市场关系总经理的杨忠伟认为,这种做法使培训更加有效:"分析员工目前在哪一个阶段,应该提升到哪一个阶段,这中间的差距在哪里。我们再一起看看GE的课程里,有哪些是能够帮助他弥补这个差距的。"

  "这是争取培训最好的机会。"徐琦每年在这个时候一般都能为自己确定两三项培训内容。

  事实上,员工能够争取的还不仅如此。因为正如白思杰所说,GE一直很明确的是,在回答"如何解决员工的发展需要"这个问题时,可以选择的答案应该有很多种。除了培训,经理也可能建议员工参加一个志愿者活动,或者推荐他去承担一个更有挑战性的工作。"C阶段的讨论中,经理和员工有时候都要用到一些谈判技巧。"在飞机发动机集团领导着一个技术团队的王鹏,在与员工的沟通中不断体会到这一点,"不同的岗位,需要不同的机会。部门关于培训的预算毕竟不一定能满足所有人的要求,所以这是一个需要综合整个团队短期和长期发展计划的工作。"

  在员工个人发展计划中,有关职业发展技能方面的培训需求,获得经理的批准,并同意支付课程费用之后,员工就可以参加。但涉及到领导力的培训,还有更加严格的挑选方式。

  梯队层级体系:每年的C阶段,另外需要做的一件事是对员工的排名,共分为9个等级。这项工作,直接与领导力接班人计划相关,被认为具有领导潜能的人将在这时获得提名。"领导力课程只是对表现最优秀的那20%的员工开放。"白思杰肯定地说。

  领导力培训在GE历史悠久,克劳顿村的领导力发展项目从50年代就开始建立,多年来形成一套完善的需求层次体系,什么样的层级适用于什么样的领导力项目都有详细的安排。每级领导力项目都是一个"包",涵盖了财务、人力资源、管理、GE价值观等等各种课程,历时两个星期到一个月不等。白思杰在中国肩负的最重要任务,就是把这套体系顺利地移植过来,确保能够为GE在中国的发展建立起一个管理梯队。 "在GE,如果听说哪个同事最近参加了某个领导力项目,大家就会默认为,他接下来有可能获得公司某种提升。"杨忠伟这样形容领导力培训与职位升迁的关系。

  与一年几次的职业技能培训不同,在GE,适当的领导力培训频率是每一年或每两年一次,每一步都切准员工的职业发展步伐。还是那句名言"在适当的时机,为适当的人,提供适当的培训",即使是有领导潜质的优秀员工,GE也不希望他们过早地接受某项培训。比如员工在没有成为经理的时候,不能参加新经理发展课程;同样,只有一名经理已经获得了几年的管理经验之后,才有机会接受中级经理培训,以加速领导技能的发展。

  另一方面,GE也认为,学员必须有一定的基础去了解这个课程,才能把自己的经验分享给其他人。"在课堂上我们常常做案例分析,这特别需要学员们的层次大体相当,如果一个2年经验的经理和12年经验的经理一起上课,效果可想而知。"白思杰举例说。

  (3)筛选评估机制:从PB到SPB层次的领导力课程,员工一般获得了直接经理和人力资源经理的共同批准后,就可以参加。而从SPB向上继续发展,都需要经过正式的提名过程。"越向上层的领导力课程,公司的投入越高,受训的员工会有更多海外学习或管理项目的机会,所以一定是被确定有发展潜质的人才会获得提名。"安防业务的亚太区市场战略副总裁贺璁强调。

  但被提名,并不意味着就一定可以获得培训机会,有时还需要通过层层面试或360度评估反馈的方法进行筛选。其中,越到中高级的课程,因为被提名的人越少,所以不一定需要面试,而是要求包括员工自己、直接经理、同事、下属以及客户在内,共8到12个人,对候选人做全面的360度评估。这个名单由候选人与直接经理一起拟定,然后由他自己对各人发出邀请,每个人在系统里面完成之后,会返回给候选人一个无记名的综合结果。只有高于一定的分数,候选人才能正式获得培训资格。

  不同级别的领导力项目,问卷会根据不同的能力模型来设计。经常问到的问题,包括沟通能力、变革领导能力、影响力技巧、辅导技巧等。"并和GE的价值观挂钩。"经常参与360度反馈的陈峥霞指出,符合GE价值观,是GE培养领导人的底线,也是每个级别领导力课程中一个逐层推进的组成部分。

劳顿管理学院培训内容

  劳顿管理学院培训内容:全球化+本土化,颇为大气的现代派圆弧主楼,周边点缀着中国特色的小桥流水,建筑风格的中西合璧折射出GE中国培训中心的思路。

  培训中心的工作是站在GE总部的层面,因此它开设的绝大部分课程,都是GE在全球通用的,特别是领导力发展的核心课程对一致性的要求更高。克劳顿村近年来也在对原有的很多课程进行整合和规范。现在,每一门课程背后都有一些质量控制人员,他们一方面对培训内容进行把握,另一方面在考核内部培训师方面拥有生杀大权。

  "比如说,几年以前,我们有45个不同版本的Coaching(教练)课程。在布达佩斯的培训师,和上海的培训师用的是完全不同的术语和技巧。现在我们努力制定一个标准的GE版本,做到在程序、术语和训练方法上都是同样的。"白思杰的理想情况是,让不同国家的经理人受到相同的训练,就不会产生不必要的沟通误解,那么今天员工在中国接受培训,明天让他到匈牙利去工作也同样能够胜任。

  对中国员工来说,改变自己的思维方式也是向全球化靠拢的重要一步。东方的古典文化让人们学会安静地思考,理顺逻辑后给出答案;而西方文化则鼓励讨论,教人们边想边说,那是另一种寻找答案的方式。这种对比,常常让白思杰觉得中国员工在课堂上过于安静了:"他们习惯了传统的中国式课堂,老师说出所有的答案,学生做笔记。而在GE的课堂上,老师们只是更多地推动讨论。"所以,他指出,尽量让别人知道自己思考的过程,中国员工才能真正适应全球化教学。

  另一方面,GE也在重视为中国的课程注入本土化内容。"我们需要在某些领域寻找更为精深的本地案例,提炼出课堂上能够利用的材料。"白思杰解释说,在这一点上培训中心经常会要求员工的帮助,比如和一些业务负责人面谈,了解当地员工的需要。此外,在培养课程导师时,白思杰也偏爱那些兼有国际化和本土化经验的GE内部人员。

  业务集团的培训课程在本土化方面则走得更远,几个有实力的大业务集团都会根据内部需要自行设计课程。例如,高新材料集团的商务培训课程,就是陈峥霞和自己的同事们一起设计的:和不同级别的人开展讨论,从一线的销售,到区域领导人,到业务集团的最高层,了解业务客户关注的要点,综合他们对培训的各种期望,然后组织培训师资源做出议程,并不断地反馈修改,"通常需要四五轮过程。"全球化的方法,配合本土化的素材,GE凭借这一点,正在为人才的全球流动打下基础。

克劳顿管理学院的培训方式

  培训方式:咖啡冰沙式的混合培训。十一个业务集团,一万多名员工,如果都采用课堂培训的方式,在组织效率上会带来很多麻烦;而培训与工作之间的时间冲突,也是挺让员工们头疼的问题。杨忠伟对一年多以前的一次领导力培训还记忆犹新:"培训让人兴奋,但也非常辛苦。白天上课,做案例,晚上才能处理大量的电子邮件,每天都要工作到凌晨。"从厦门调到上海来负责一个大型项目的王鹏,两年来只去培训中心集中上过一次"加速改变的流程",而在厦门时,"一年差不多有七八次的培训机会。"

  这种现状让GE决定对Elearning网站投入更多。这几年,因为在线培训便于普及也能够节约成本,很多企业都在推行内部的学习网站,但效果并不尽如人意。一方面自我学习需要很大的决心和自律,另一方面,即使花很多时间进行在线培训,员工还是会有"饥饿感"。GE的做法是,把不同的培训方式混合起来,称为"咖啡冰沙"。

  混合培训,既有课堂,也有e课程。事实性的培训课都会上传到网上,员工可以自己根据个人发展的培训计划去选择。先自学一遍理论概念,课堂上就以互动交流和案例分析为主,提高了效率。"我可以自己控制什么时间去学,也可以随时在上面做测试。"王鹏很喜欢这种弹性设计,现在他每个星期都要花五六个小时的时间在网上自学,也要求自己的员工经常使用Elearning。

  混合式培训的思路,也同样体现在GE培训的其他方面。与现在流行的各种培训课程类似,角色扮演情景模拟之类的培训手段与案例分析、行动计划制定等穿插在一起,增添了课程的互动感和真实感。此外,最有特色的是,在领导力项目中,员工都会被要求综合利用学习的课程,完成一个真实的项目。

  杨忠伟参加的那次亚太区部门经理培训,为时两周。"包涵的课程内容非常丰富,主题是要建立以客户为中心的领导力。我们要利用学到的内容,去做一个以前完全没有接触过的项目。"当时,他的任务是和来自印度、韩国、日本等不同国家的学员组成一个团队,研究如何整合家电业务和工业系统业务,通过之间的资源互补,创造出更多的商业机会,或者是降低更多的成本。

  "这个整合需要涉及到客户、渠道、人力资源等很多方面。在项目的最后,把两个业务的负责人都请来,像咨询顾问那样提出我们的观点和建议。"让杨忠伟感到特别兴奋的是,过了不到半年时间,GE宣布将这两项业务正式合并。"那当然不仅仅是我们这次项目的结果,但是大家都非常兴奋。而在这个过程中,得到提高的是每个人的综合能力。"

克劳顿管理学院的培训测试

  培训效果的评估是每个公司都关心的问题,事实上,这也是最难操作的一环。

  在GE,知识类的培训一般都有Pre-test(训前测试)和After-test(训后测试),在一定程度上可以看出上完课以后效果如何。而针对技能类的培训,则更重视沟通和反馈。常规做法是,每个课程之后都有调查评估,让员工有机会表达他们的意见,是否愿意继续接受这类培训,是否愿意推荐给别的同事等等。此外还经常组织培训师本人不出席的Focus Group(小组访谈),获得一个综合反馈意见。

  以往从事市场工作的陈峥霞,曾经的工作习惯是每做一个市场项目,就要评估它的投资回报。“但是从培训的角度,往往是很难评估的。”陈峥霞渐渐意识到。培训效果一方面不能在短期体现,另一方面很难把它单列出来,很多时候这是与其他因素结合起来的。比如一部分来自课堂培训,一部分是在职培训,还有直接经理的辅导等等。“所以最后效果如何,是计划、选人、培训一系列工作的总和,关键还是做到合适的时间、合适的人、合适的培训。”

  事实上,除了课程本身的内容,培训的某些价值更体现在课程以外,这部分的效果更加无法衡量。在培训中心的使命中,最后一条写明:“促进最佳实践在GE不同业务部门间的分享和传播。”几乎每个GE员工在这方面都有自己的体会。有些课程结束后,学员之间互相寄语作为送给彼此的礼物。“有些中肯的意见,让我至今受益。”杨忠伟说,培训不仅给11个业务集团提供了横向的了解或者跨文化的沟通,有时候更是员工建立关系网络的良机。

  “参加培训就像选用自助餐。如果不做挑选每样都拿,你会吃得非常饱,但这些东西根本不能很好地消化。”白思杰比喻说:“培训也是这样,我们在课程上会带来许许多多的信息,我希望人们找到最喜欢的那么几种,是你愿意去运用的。试图简单化一些,你才能更好地吸收。”

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